Парадоксальное мышление, которое подразумевает совмещение противоположных точек зрения, позволяет взглянуть на старые установки по-новому. Исследование, опубликованное в 2019 году в Journal of Applied Behavioral Science, показало, что такой подход к решению проблем «способствует успехам сотрудников, а также положительно влияет на внедрение инноваций». Заменяя «или» на «и», человек старается совместить противоположности, и в процессе размышления приходит к новым решениям. Т&Р, основываясь на материале BBC, рассказывают о том, как парадоксы способствуют личному и командному прогрессу. .marker { background: #FFE3E0; background: linear-gradient(180deg,rgba(255,255,255,0) 45%, #FFE3E0 55%); } Суть парадоксального мышления Парадоксальное мышление — процесс мыслительной деятельности, в ходе которой сопоставляются взаимоисключающие суждения, и появляются новые знания. Иными словами, совмещение несовместимого способствует созданию нестандартных идей. Это тип мышления отвергает аксиому, согласно которой верным может быть только одно решение, и необходимо постоянно выбирать между «черным» и «белым». Допустим, фирма, которую ценят за стабильность, стремится внедрить инновации. Ее задача — сохранить клиентов и в то же время изменить некоторые процессы. Выбирая только одно, компания теряет второй компонент. Соединив новое и старое, можно найти альтернативу и тем самым прийти к наиболее выигрышному решению. Вспомним один из стереотипов: «продуктивное обучение всегда требует много времени и ресурсов, вы всегда будете уставать». Эта мысль нередко останавливает тех, кто хочет начать учиться, но боится не справиться. Парадокс в том, что продуктивность и отдых, на самом деле, — взаимосвязанные вещи. Необязательно ночами сидеть за учебниками и писать конспекты. Правильные подходы и организация, высокая мотивация, повышенный интерес к предмету могут сделать процесс восприятия новой информации гораздо легче. Парадоксальное мышление связано с философской концепцией диалектических противоречий. Она противопоставляется формально-логическому закону запрета противоречия, который гласит: нельзя говорить об одном и том же «да» и «нет». Например, человек не может не двигаться и двигаться одновременно. Но если он едет на эскалаторе, то происходит движение. Диалектическое противоречие — не утверждение и отрицание, а взаимодействие противоположностей. Психиатр Гарвардского университета Альберт Ротенберг в 1996 году провел исследование, в ходе которого взял интервью у 22 лауреатов Нобелевской премии. Он отметил, что каждый революционный мыслитель «создавал множественные противоположности или антитезы». Эйнштейн размышлял о том, как объект может находиться в состоянии покоя и движения одновременно, в зависимости от положения наблюдателя. Датский физик Нильс Бор думал о том, как энергия может действовать, как волны и частицы одновременно. Драматург, лауреат Нобелевской премии Юджин О’Нил создал персонажа Хикки, чья жена была верной и неверной одновременно, что обострило известную драму «Ледяной человек приходит». «Противоположности имеют симметричную структуру в том смысле, что они перевернуты, но равны. […] Объединяя противоположности одновременно, можно вовлечь концепции, обладающие четкой симметрией. Поскольку между противоположностями всегда происходит взаимодействие, это динамическая симметрия», — описывал автор. Элла Мирон-Спектор, доцент кафедры организационного поведения в INSEAD, в ходе своего исследования «Парадоксальные рамки и творческие искры: усиление творчества через конфликт» предложила участникам записать три парадоксальных утверждения. Это могли быть любые мысли, которые казались противоречивыми, но, возможно, верными. Затем она предложила пройти два психологических теста. В первом искали общее слово, связывающее три разные альтернативы. Это помогало обнаружить скрытые связи между различными идеями, что считается важным для многих форм творческого мышления. В ходе второго теста предыдущей и новой группам участников предложили несколько предметов: свечу, пачку спичек и коробку с небольшими креплениями. Затем им дали три минуты на то, чтобы решить, как прикрепить свечу к картонной стене, чтобы она горела правильно, но воск не капал на пол. Правильный ответ: убрать спички из коробки, поставить в нее свечу и прикрепить конструкцию к стене. Но большинство участников не рассматривали коробку как материал и обращали внимание только на спички и свечу. В первой группе, которая ранее не выписывала парадоксальные утверждения, верное решение нашли только 21% участников, а во второй — 35%. Эти размышления помогли высвободить сознание и впоследствии преодолеть ограничения в процессе решения задачи. В той же статье Мирон-Спектор рассказала о том, что сотрудники, которые думали о противоположных требованиях минимизации затрат и максимизации инноваций, были более креативными, чем те, кто рассматривал только одну цель. Противоречивые требования переворачивали мышление и подталкивали к новым решениям. Ограничения повышают эффективность В исследовании 2017 года «Организационный парадокс: проблема в том, как мы думаем о проблеме», опубликованном в Academy of Management Journal, Мирон-Спектор и ее коллеги изучали преимущества парадоксального познания на примере одной крупной компании. Сотрудников попросили описать, как часто они сталкивались с «нехваткой ресурсов» на работе. Большинство из них работают в таком режиме 80% времени — обычно не хватало времени и финансов. Для меньшей части команды задача справиться с ограниченными ресурсами была воодушевляющей, и они стремились найти новые решения. Исследования компании Toyota Motor Corporation показали, что в ее корпоративной культуре множество парадоксов. В статье на Harvard Business review отмечалось, что компания действовала в системе TPS — «жесткая» инновация, которая позволяет постоянно улучшать способ производства автомобилей. Но в то же время Toyota освоила «мягкие» инновации, относящиеся к корпоративной культуре. «Компания преуспевает, потому что создает противоречия и парадоксы. Сотрудники должны работать в среде, где они постоянно сталкиваются с проблемами и вынуждены придумывать свежие идеи. Жесткие и мягкие инновации работают в тандеме», — пишут авторы. Развитие парадоксального мышления Идея о совмещении парадоксов лежит в основе «янусианского мышления» — это восприятие противоположных, исключающих друг друга образов или представлений. Этот тип мышления рассматривал Альберт Ротенберг и выявил следующие этапы: Постановка цели, которая заключается в изменении привычных установок.Отклонение от обычных, принятых канонов.Одновременное противопоставление, выявление антитезиса.Сопоставление несовместимого. Для развития парадоксального мышления обращаться к сложным научным теориям не является необходимостью. Подумайте о привычных вещах. Можно ли устать, если вы сидите? А прочитать 300 страниц за пару часов? Перемещаться, не меняя при этом первоначального положения? В своей колонке на Forbes Джиа Стормс, тренер по развитию лидеров, преподаватель Co-Active Training Institute, предложила сделать несколько шагов к развитию парадоксального мышления: Следите за своей речью. Такие слова, как «всегда», «никогда», «правильный», «неправильный», «ужасный», «последний», «плохой», «хороший» показывают, что вы попали в ловушку. Фиксируйте эти установки и задавайте себе вопрос: «А действительно ли это так?»Напишите список парадоксов. Например, вы можете написать: «Я могу заниматься любимым делом или получать хорошие деньги». Затем замените «или» на «и». Затем подумайте о том, как это можно реализовать.Используйте «да и» вместо «нет, но». Начните с того, что превратите свои «нет» в «да, и». Каждый раз, когда кто-то предлагает сумасшедшую идею, вы можете развить ее, сказав «да, и…». Ранее вы думали, что вам нужно пожертвовать одним ради другого, но если вы хотите развить парадоксальное мышление, можете найти новое решение. Рассматривайте конкурирующие требования как возможность для роста и источник мотивации. Тогда «или» может превратиться в «и». Допуская сложность и множественность точек зрения, вы открываете возможность проявить творческий подход.