Может ли Байдарская долина стать Кремниевой?

Андрей Никитченко Тема "ИТ-прорыва" вернулась в фокус стратегической повестки. На совещании по информационным технологиям 10 июня 2020 года президент Путин говорил о необходимости "создавать открытые, привлекательные, конкурентные условия для работы и воплощения передовых идей именно здесь, у нас, в России". Возможны ли такие условия на Крымском полуострове? И если да, как их лучше создать? Подходы к созданию условий "прорыва" в ИТ и других передовых отраслях могут быть разные. Самый эффективный для всей региональной экономики – путь создания локального инновационного сообщества. Он же самый сложный для исполнения, потому что успех или провал на пути его появления зависит как от материальных, так и нематериальных факторов. Байдарская долина Амбиции, дух и интеллект Первое и важное. Любое инновационное сообщество, будь то Кремневая долина в Калифорнии или Новосибирский Академгородок, вырастает не на пустом месте. В основе творчества, индивидуального или коллективного, всегда лежат человеческие АМБИЦИИ, дух и интеллектуальная история места. Как они появляются – никто не знает, но без них нет смысла даже начинать путь "ИТ-прорыва". Лишь потом включаются факторы экономические, ресурсные и управленческие - такие как бизнес-инкубация, финансирование проектов, создание ткани интенсивных горизонтальных связей между всеми участниками, инфраструктура, взращивание, можно даже сказать, "лепка" репутации инновационного сообщества. И вот на этой, экономико-управленческой, стадии крайне важна ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ действий. Нет последовательности – нет успеха, а есть дежурные презентации и потемкинские деревни. Последовательность – бег, а не прыжки Все инновационные сообщества развиваются в строго определенной последовательности. Ее отлично описали авторы доклада "Руководство по созданию и развитию инновационных центров". На первом этапе происходит хаотичная или рукотворная концентрация двух ресурсов – потенциала научно-исследовательского и предпринимательского, между которыми не должно быть "великой китайской стены". На втором этапе происходит формирование экосистемы инноваций, а именно некоего симбиоза технологических стартапов, малых предприятий, крупного высокотехнологичного бизнеса. Только на этой стадии складываются устойчивые наукоемкие кластеры и формируется образ, амплуа региона и самого ИТ-сообщества. Если дело дошло до третьего этапа, то мы имеем дело с прорывом, а именно – быстрым ростом технологических стартапов, якорных компаний и формированием рынка венчурных инвестиций. На четвертом этапе приходит зрелое развитие. Система научных и бизнес-связей работает все более технологично, практики массово масштабируются. Инновационное сообщество создает уже свои международные технологические цепочки, которые на него работают. Как хорошо знают студенты, до 3-го курса ты работаешь на зачетку, а после 3-го – зачетка работает на тебя. Почему так важна последовательность для развития инновационного сообщества? Дело в том, что попытки "перепрыгнуть" этапы, даже с использованием огромных денежных ресурсов, желаемых результатов никогда не приносили. В лучшем случае они вели к застою. Иногда в качестве контраргумента приводят опыт стран Юго-восточной Азии, у которых на старте собственная фундаментальная наука была слаба. Это так. Но успешные азиатские кейсы, такие как Биополис в научном парке One North Сингапура, последовательно проходили через все этапы. Просто делали они это стремительно, демонстрируя и понимание важности поэтапного подхода, и хватку в достижении цели. Ахиллесова пята спроса на инновации Наша ахиллесова пята – отсутствие спроса на массовые инновационные продукты со стороны частного капитала. Такой спрос есть со стороны государства, прежде всего в целях национальной безопасности, но он удовлетворяется по другим каналам. Нам пока плохо удается соединить прибыльность экономики от природной ренты и одновременно – от инновационного творчества. А если нет спроса со стороны крупных корпораций, не появляется и венчурный капитал, который играет роль "моста" между этими корпорациями и экосистемой инноваций. Путь инноваций для "ИТ-прорыва" в Крыму и Севастополе Возвращаясь к задаче президента, сформулирую пять выводов, как "создавать условия для работы и воплощения передовых идей именно в России" - в Крыму и Севастополе, - на примере опыта тех, кто успешно проделал этот путь в своих странах. Вывод первый. Надо не сомневаться, а делать. У Севастополя был интересный советский опыт, объединявший спрос со стороны военных, высокотехнологичные производства, конструкторские бюро и Севастопольский приборостроительный институт. Дух и амбиции были, кстати, тогда на этом месте. В наших силах их вернуть. Вывод второй. Делать с учетом международного опыта и ни в коем случае не игнорировать последовательность в этапах. Не пытаться строить 15-й этаж, не построив фундамента. Вывод третий. Постсоветское разрушение можно и надо развернуть на пользу. Многие проекты инновационных сообществ возникли в ответ на глубокие структурные экономические трудности, когда умирали старые отрасли. Для нас особо интересен опыт стран Балтийского моря, где на месте неконкурентных портов и верфей появились шведский технопарк Идеон и финский технополис Оулу. Вывод четвертый. Очевидно, самый важный, но и самый сложный. Все-таки профиль и биография любого центра или сообщества инноваций индивидуальны. Вроде бы все центры сложены из одних и тех же блоков и кубиков, как в лего. Но сложены по-разному. Ибо культурные особенности, уровень образования, предпринимательская культура и многое другое не повторяются дважды нигде. Создание креативной среды сродни искусству. А раз так, то помимо соблюдения правил и законов, важно учиться у одного-двух мастеров самого высокого калибра. Поезд Сингапурского массового скоростного транспорта (SMRT) курсирует вдоль линии на восточной развязке в промышленной зоне Jurong (Джуронг) в Сингапуре 18 июля 2016 года Я бы учился у сингапурца Филиппа Йо, который создал и лучшую в Азии промышленную зону Jurong, и биотехнопарк Биополис. Всю жизнь выполняя глобальные проекты правительства Сингапура и не работая ни дня в частном секторе, он при этом никогда не видел себя госслужащим. Поскольку понимал: культура государственного служащего с неизбежными ограничениями не позволит создать проекты-лидеры. Он работал, отбросив эти ограничения. И получил грандиозный результат. Таким образом, вывод пятый, напрямую связанный с предыдущим. Все зависит от того, кто возьмется за дело и доведет до конца. Автор – генеральный директор АНО "Дирекция по управлению федеральной целевой программой "Социально-экономическое развитие Республики Крым и города Севастополя до 2022 года"