Диктат или либерализм: как дирижировать субординацией

Любая компания — это живой организм, который растет и развивается. Но чем более сложной становится структура и чем масштабнее задачи, тем острее встает вопрос формальных отношений внутри коллектива. О том, как регулировать субординацию в крупной инжиниронговой компании, рассказывает Александр Сирченко, первый заместитель генерального директора «ЭлТех СПб». Для начала надо разобраться с самим понятием «субординация». Если подразумевать под этим термином тоталитарную диктатуру в компании, беспрекословное и безусловное подчинение, то, конечно, такую субординацию поддерживать и даже создавать не стоит ни при каких обстоятельствах. Если мы говорим о корректно выстроенных отношениях между сотрудниками разных уровней и четкой системе распределения ответственности, то, например, в проектной работе без нее не обойтись. Компания «ЭлТех СПб» работает в сфере комплексного инжиниринга, мы создаем и модернизируем промышленные объекты по всей стране. Спектр наших услуг включает проектирование, технологическое оснащение и непосредственно строительные работы на площадке. Мы напрямую несем ответственность за безопасность большого количества людей: собственных сотрудников, персонала подрядчиков, представителей заказчика и всех тех работников, которые будут эксплуатировать наши объекты после сдачи. Мы просто не можем позволить себе снизить планку требований или ослабить контроль. С другой стороны, большинство наших сотрудников не старше 40 лет. Немалая часть инженеров и проектировщиков, менеджеров проектов — младше 30. Это связано со спецификой нашей деятельности, а также философией компании: гибкость, оперативность, инициативность, нестандартность мышления — наши главные ценности. Для людей старшего возраста в одну ночь сорваться и полететь на объект на другом конце страны довольно проблематично, а в нашем бизнесе такие ситуации нередки. Еще одна особенность кадрового состава — в наших проектах задействованы как высококвалифицированные специалисты, выпускники технических вузов, так и представители рабочих специальностей. Соответственно, подходы к управлению этими группами персонала должны отличаться, однако такие отличия, конечно, не должны быть явно ощутимыми и вписываться в общую HR-стратегию компании. Выполнив более 500 сложных проектов для предприятий различных отраслей промышленности, мы определили для себя, в каких ситуация жесткая субординация необходима, а когда иерархическую вертикаль можно сократить, увеличив ответственность рядовых сотрудников за принятие решений. Когда субординация необходима: Четкое распределение ответственности и дисциплина необходимы на площадке по ряду причин: во-первых, от этого зависит безопасность персонала, что наиболее важно, а также соблюдение сроков и стандартов качества выполняемых работ. Во-вторых, на объекте, как правило, трудятся люди рабочих специальностей, и жесткий стиль управления, по нашему опыту, с ними оказывается эффективнее. Исключительно методы поощрения тут не работают, необходимы система контроля и наказаний за нарушения. При этом она должна быть максимально прозрачной и обязательной для всех. В период трансформации особенно важно поддерживать иерархию, в особенности, если перемены затрагивают организационную структуру. Иначе она просто рухнет, и дезориентированный коллектив в условиях недостатка информации не сможет обеспечить работоспособность бизнеса. Генеральный директор должен транслировать новую стратегию своим заместителям, а те в свою очередь — руководителям подразделений. Структура на основе проектных офисов сама по себе призвана повысить прозрачность управления, идентифицировать центры ответственности, обеспечить передачу знаний и информации и упорядочить процесс постановки задач. Чтобы эта форма управления была эффективной, субординация как система взаимоотношений и делегирования полномочий просто необходима. В период роста — идет ли речь о географической экспансии, выходе на новые отраслевые рынки, запуске новых продуктов — требуется повышенный уровень контроля и четкое понимания всеми задействованными в этих процессах сотрудниками своих функций и полномочий. Число персонала, как правило, в этих случаях растет, число контактов и точек взаимодействия тоже, следовательно, чтобы развитие шло по заданному плану, оно должно быть контролируемым на каждом этапе. Как бы мы ни боролись с гендерными предрассудками, в ряде отраслей, чтобы завоевать авторитет, женщинам-лидерам приходится прикладывать больше усилий, чем их коллегам-мужчинам. В частности, это касается проектов в сфере комплексного инжиниринга. Как показывает наш опыт, женщине, возглавляющей мужской коллектив на строительной площадке, например, требуется больше жесткости, в особенности на первых порах. Когда чересчур жесткая субординация может навредить бизнесу: В ситуации, когда вам необходимо получить от ваших сотрудников новаторские решения, интересные идеи, выходящие за рамки отработанных кейсов, жесткие правила — ваши факторы риска. Они подавляют инициативу. Боязнь вызвать неудовольствие непосредственного руководителя может сдержать сотрудника от того, чтобы высказать свое предложение, а безапелляционные отказы, без объяснения причин – дать повод для внутренних конфликтов и демотивации. С одной стороны, ослабление дисциплины, когда компания работает в сложных экономических, финансовых, социальных и пр. условиях, чревато потерей управления, снижением производительности и дальнейшим ухудшением показателей бизнеса. Однако не стоит забывать, что в такие периоды именно от лояльности ценных сотрудников зависит то, преодолеет ли компания кризис и с какими последствиями. Политика «кнута без пряника» будет только дестабилизировать ситуацию, добавлять дополнительный стресс, забирать и без того дефицитные ресурсы. Если же речь идет о ситуации, напрямую затронувшей персонал, очень важно личное внимание и участие высшего руководства в ее разрешении. Например, произошла авария или несчастный случай, который повлек жертвы или ущерб здоровью сотрудников — в таких случаях, сколько бы менеджеров разных уровней не разделяло пострадавших людей и генерального директора, он должен сам встретиться с ними, а также выступить перед всем коллективом, чтобы снять напряженность. Несмотря на то, что промышленный инжиниринг — это, в первую очередь, расчет и практический подход, и в нашей сфере есть место творчеству. Речь идет о проектировании — это тот этап проекта, когда создаются решения поставленных заказчиком задач, фактически, формируется база для всего комплекса последующих работ. Сильный департамент проектирования — конкурентное преимущество для любой инжиниринговой компании. Поскольку наш департамент проектирования представлен поколением Y и Z, устанавливать железную дисциплину или жесткие рамки в общении с руководством неэффективно и рискованно — такие сотрудники ценят свободу личности, болезненно воспринимают давление и готовы отказаться даже от высокого оклада из-за дискомфорта на рабочем месте. А ситуация на рынке труда сегодня такова, что высококвалифицированные инженерные кадры — объект острой конкуренции между работодателями. Кроме того, создание действительно эффективных, нестандартных решений требует неравнодушного отношения, высокой степени вовлеченности, и, как правило, такие сотрудники не нуждаются в дополнительном контроле или дисциплине: ими движет заинтересованность в результате. Фото Pixabay