Кто такие «атлетические лидеры»
На протяжении полутора столетий исследователи пытаются разгадать феномен лидерства. Наука о нем — одна из самых «подвижных»; каждое десятилетие появляются свежие концепции и тренды в этой сфере. Одна из новых моделей лидерства, названная «атлетическим», раскрывается в книге экспертов компании Ward Howell Станислава Шекшни, Вероники Загиевой и Алексея Улановского «Руководители-чемпионы. Практики атлетического лидерства», вышедшей в издательстве «МИФ». Если проанализировать последнее десятилетие, можно увидеть, что теория лидерства эволюционировала в сторону так называемого позитивного лидерства. Появился целый ряд понятий и трендовых концепций, формирующих образ вдохновляющего, восприимчивого, эмоционально интеллектуального лидера. Глобально фокус изучения лидерства сместился в сторону «человечности» лидера, например: сегодня почти все корпоративные программы развития руководителей включают блок по лидерству на основе эмоционального интеллекта. Способность понимать свои и чужие эмоции, не доминировать, раздавая директивы, а быть эмоционально чувствительным по отношению к команде — таким сегодня видят лидера многие успешные исследователи, а крупнейшие научные центры вводят специальные дисциплины: на лидерском курсе Стэндфордского университета два года назад появился специальный предмет, на котором слушателей учат состраданию. Однако новые теории лидерства в большинстве своем не дают полной картины — как правило, концепт построен на одной доминантной составляющей. В этом отличие подхода команды экспертов Ward Howell в конструировании модели атлетического лидерства — авторы против создания образа идеального лидера без разностороннего изучения лидерства в разных контекстах различных рынков, регионов и культур. Еще одна проблема, побудившая авторов книги задуматься о проблемах лидерства и двинуться в сторону конструирования собственной модели, заключается в том, что большинство книг о лидерстве написаны под одним углом: психологи, например, видят в лидере определенный набор черт, исследуют детство и семейную структуру и др.; организационные консультанты подходят к изучению лидерства через организацию; специалисты по групповой динамике исследуют все через группу, и др. В этом плане большинство подходов базируется на одной позиции, одном понятии, вокруг которого выстраивается многообразие переменных, в котором живут организация и лидер. В книге «Руководители-чемпионы» дается комплексный взгляд на новую модель лидерства — при ее конструировании авторы изучили не только личность лидеров и их прошлый опыт, но и макро- (экономику, культуру, динамику бизнеса) и микроконтекст (динамика и устройство конкретных организаций, систему корпоративного управления, без которой лидер тоже попадает в определенную систему властных отношений, иерархичных отношений). Собственно, что такое «атлетическое лидерство»? Исследователи Ward Howell используют метафору «Athletic СЕО's» — первое издание книги, вышедшее в 2018 году в Великобритании на английском языке, так и называлось. Эта метафора означает «лидеров-спортсменов», которые ментально схожи не просто со спортсменами в общем, а с атлетами высшего уровня, олимпийцами. Автор: Виктория Ходсаевич О том, что представляет собой лидерская повестка атлетических лидеров на примере Германа Грефа (Сбербанк), Евгения Касперского («Лаборатория Касперского»), Александра Дюкова («Газпром нефть») и Виталия Савельева («Аэрофлот») — в отрывке из книги «Руководители-чемпионы. Практики атлетического лидерства», С. Шекшня, В. Загиева, С. Улановский (МИФ, 2019). Отрывок из книги «Руководители-чемпионы. Практики атлетического лидерства», С.Шекшня, В.Загиева, А.Улановский Лидерская повестка Цели и задачи атлетических лидеров специфичны и во многом зависят от компании, которой они управляют, и индустрии, в которой они работают. Александр Дюков хочет, чтобы «Газпром нефть» стала лучшей компанией отрасли по ключевым показателям эффективности, а также по охране здоровья, труда и окружающей среды. Виталий Савельев стремится к тому, чтобы «Аэрофлот» вошел в топ-5 европейских и топ-20 мировых авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку. Герман Греф строит цифровую компанию, которая будет предоставлять широкий спектр услуг для сотен миллионов частных и корпоративных клиентов, включая банкинг. Интересно, что у их лидерских повесток много общего: амбиции и основные темы, определяющие их лидерские действия. Повестки лидеров-атлетов комплексны и многоплановы, они включают множество сквозных тем, временных горизонтов и конкретных проектов. Однако при всем многообразии лейтмотивов всего два: побеждать и трансформироваться. Подобно выдающимся спортсменам, атлетические СЕО настроены на победу. Далее мы рассмотрим, как эта установка воплощается в особых лидерских практиках. Пока же достаточно иметь в виду, что эти лидеры очень амбициозны и стремятся побеждать одновременно на многих фронтах. Во-первых, они жаждут одолеть конкурентов — компании или лидеров. Кто-то открыто заявляет об этом, кто-то, наоборот, держит свои намерения при себе, но соперники есть у всех, причем необязательно в той же отрасли. В действительности некоторые герои нашей книги конкурируют и между собой. Заместитель одного из них сказал: «Сбербанк для нас одновременно и бенчмарк, и соперник. Наш босс постоянно следит за тем, что там происходит, и бывает очень доволен, когда что-то нам удается лучше». Во-вторых, атлетические лидеры постоянно стремятся побить собственные рекорды, непрерывно совершенствуя свои компании. Вадим Яковлев, заместитель председателя правления «Газпром нефти», говорит: «Дюков поднимает планку все выше и выше как для себя самого, так и для организации, даже если этого не требуют условия рынка или совет директоров. Такой подход заставляет всех менеджеров в компании постоянно думать о том, как стать лучше, искать пути совершенствования и делать что-то абсолютно по-другому. Это задает культуру высокой результативности». Атлетические лидеры — ярые приверженцы мониторинга результатов, и они требуют того же от подчиненных. Например, Савельев снабдил 90 сотрудников «мониторами руководителя» — iPad, обеспечивающими онлайн-доступ к 427 производственным и финансовым показателям. Сам он никогда не расстается с гаджетом, словно это «ядерный чемоданчик», и начинает день с того, что открывает его, едва проснувшись. В-третьих, атлетические лидеры не ограничиваются успехом только на родном рынке. Они настроены играть и выигрывать в высшей лиге, поэтому ориентируются на глобальные компании, лучшие в своем деле. В 1997 году Касперский, не имея средств, собственной компании и каналов продаж, поставил перед собой и своей маленькой командой ясную цель — стать лучшими среди производителей антивирусного ПО. С тех пор он не снижает планку. Точно так же Дюков ставит перед «Газпром нефтью» цель за пять лет достичь уровня Shell и BP по охране здоровья, труда и окружающей среды и эффективности работы, хотя его компания уже стала лидером российского рынка. Благодаря такому подходу в повестках лидеров появляются такие важные задачи, как мониторинг глобальных рынков и конкурентов, а также постоянный бенчмаркинг. Например, в «Аэрофлоте» сотрудники регулярно летают в качестве клиентов на самолетах конкурирующих авиакомпаний и представляют руководству подробные отчеты. В-четвертых, атлетическим лидерам важно, чтобы их компании побеждали как в отдельных «матчах», так и на «чемпионатах». Важным элементом их повесток становится долгосрочный успех, что в целом нетипично для российских CEO. Герман Греф уверен в следующем: «Нельзя жить мыслями об одном или даже трех-пяти годах — при таком горизонте часто кажется, что все хорошо и ничего делать не надо. Например, Сбербанк сегодня — один из самых технологичных и эффективных банков в мире, но в перспективе десяти лет абсолютно неконкурентоспособен». Именно поэтому президент Сбербанка инвестировал десятки миллиардов рублей в IT-систему (которую за пять лет трижды полностью перестраивал), привлек к работе несколько тысяч программистов, приобрел несколько digital-стартапов и создал корпоративный университет на 36 тыс. человек. Повестка Савельева в «Аэрофлоте» включает проекты, рассчитанные до 2025 года. Тогда ему исполнится 71, он, скорее всего, будет занят чем-то другим — и тем не менее сейчас вкладывает всю свою энергию и страсть в запуск новых бизнес-направлений и контроль за их исполнением. И последнее. Все атлетические лидеры, с которыми мы познакомились, — патриоты и на самом деле стремятся улучшить свою страну. Кто-то говорит об этом открыто, кто-то более сдержан, но все они направляют свою лидерскую энергию и имеющиеся ресурсы на то, чтобы страна обрела большее величие. Наши герои — нацеленные на победу участники конкурентной борьбы, и в то же время это лидеры, создающие новую реальность вместе с тысячами других людей. Лидерство всегда связано с трансформацией, и этот приоритет заложен в повестках атлетических лидеров независимо от профессиональных или личных достижений. Трансформация и позитивные изменения имеют для лидеров-атлетов глубокий смысл, и они реализуют их на разных системных уровнях, о чем мы расскажем ниже. Наиболее заметна организационная трансформация. Атлетические лидеры меняют стиль работы своих компаний и отношение к ним окружающего мира. Важнейшим достижением Виталия Савельева стало разительное изменение восприятия «Аэрофлота» общественностью. В течение первых девяти месяцев в качестве СЕО чрезвычайно общительный Савельев избегал публичных мероприятий, чтобы защитить себя от неизбежного шквала жалоб. Он хорошо помнит те унизительные времена и по-прежнему работает над совершенствованием компании. При Грефе Сбербанк прошел значительную трансформацию, охватившую все элементы организации — от корпоративных ценностей до логотипа. Ни один сотрудник, департамент или процесс не смог избежать изменений, но самое примечательное заключается в том, что темп трансформации со временем не замедлился. Греф намерен перейти от традиционного банка, берущего начало от государственных сберкасс, к мультипродуктовой цифровой компании, предоставляющей широкий спектр услуг — от банкинга до телекоммуникаций и электронной коммерции — сотням миллионов человек. В то же время СЕО «Газпром нефти», по словам одного из менеджеров: «Затевает организационные изменения ради них самих, просто потому что ему стало скучно». Так это или нет, но наше исследование показывает, что организационная трансформация, осуществляемая атлетическими лидерами, положительно влияет на показатели их компаний. Не ограничиваясь организационными изменениями, лидеры-атлеты стараются изменить других людей, трансформируя их убеждения, установки и навыки. Они стремятся совершить переход от простого соблюдения регламентов и культуры исполнения к энтузиазму, вовлеченности и принятию личных обязательств. Это касается не только сотрудников, но и клиентов, поставщиков и конкурентов, а иногда и высокопоставленных чиновников. Один из подчиненных Касперского характеризует его так: «Касперский видит свою основную задачу в том, чтобы задавать стандарты для других сотрудников. Он ставит высокие цели и ждет амбиций от каждого из сотрудников. Он много работает и ждет, что и другие будут упорно трудиться. Он учится и ждет, что остальные тоже будут учиться. Его интересует не форма, а содержание — и он ждет того же от других. Он прививает свои нормы, общаясь с сотрудниками, разговаривая и работая с ними». Атлетические лидеры страстно и настойчиво стремятся к влиянию на других людей — именно поэтому некоторые эксперты сравнивают их с евангелистами. Савельев относится к подобным сравнениям философски: «Мне все равно, как люди меня называют, до тех пор, пока они разделяют мои ценности: клиентоориентированность, инновации, сверхдоходность и ответственность». Греф считает одной из первоочередных задач продвижение ценностей меритократии, усердия в работе и просвещения среди сотрудников Сбербанка и населения страны в целом. Все герои книги систематически инвестируют в развитие человеческого капитала в своих компаниях, а Греф пошел еще дальше: в Корпоративном университете Сбербанка проходят обучение клиенты, поставщики и даже высокопоставленные чиновники, включая российского премьер-министра и членов его кабинета. Помимо изменения навыков и взглядов сотрудников атлетические лидеры пытаются трансформировать свое окружение. Дюков рассказывает: «Компания изменилась — она уже не та с точки зрения объемов, масштаба, технологий, влияния на индустрию. Мы стараемся развивать не только нашу компанию, но и индустрию в целом посредством законодательства и инициатив в области импортозамещения, помогая инновационному сообществу. Это наш способ служения обществу, наш вклад в развитие страны». «Газпром нефть» создала и поддерживает три кафедры в профильных университетах, где топ-менеджеры и сотрудники читают лекции. Компания также разработала программу социальных инвестиций «Родные города». Ее цель — улучшение качества жизни в городах присутствия компании с помощью реализации 350 проектов по пяти стратегическим направлениям: развитие городской среды; создание и поддержка спортивных инициатив для детей и взрослых; образование; развитие культурного потенциала территорий; на Севере — сотрудничество с коренными народами. Греф продвигает концепцию экосистемы — взаимосвязанной сети партнеров, которые взаимодействуют, учатся и перенимают опыт друг друга, а роль движущей силы выполняет Сбербанк. Касперский стал голосом глобальной кибербезопасности. И последнее, но, вероятно, самое важное для понимания природы атлетического лидерства: эти руководители находятся в бизнесе трансформации себя. Одни публично заявляют об этом как о важнейшей задаче, в то время как другие не стремятся афишировать подобные усилия. Все они вовлечены в непрерывный процесс саморазвития. Греф любит публично повторять, что в молодости не имел возможности получить всестороннее образование и теперь старается компенсировать недостаток знаний всеми доступными способами — от слушания лекций в Стэнфордском университете до индивидуальных коуч-сессий. Заместитель Савельева в «Аэрофлоте» рассказывает, что его босс за последние годы сильно изменился, причем это касается не только знаний, но и стиля руководства, ставшего более визионерским и наставническим. Присущая атлетическим лидерам ментальная стойкость не всегда способствует их саморазвитию, но оно становится реальным благодаря любознательности в сочетании с желанием двигаться вперед. Непрерывная личная трансформация помогает лидерам оставаться на вершине в постоянно меняющемся мире.
