Как управлять digital-проектами, если вы не айтишник

Допустим, у вас крупная компания — вы продаете стройматериалы большими партиями и давно известны на рынке. Вы изучили спрос, разобрались с маркетингом и умеете работать с поставщиками. Но вот беда — ваш интернет-магазин морально устарел. Нужно адаптировать сайт к новым технологиям, поработать над дизайном и интерфейсом. А вы ничего не понимаете в веб-разработке. Большинство предпринимателей теряется, когда речь заходит о проектах в незнакомой сфере. Как ставить задачи — непонятно, как контролировать качество — тоже. Я предлагаю воспринимать digital-продукты как отдельные стартапы внутри бизнеса: будь то CRM-система, сайт или интерфейс мобильного приложения. За пять лет существования Ratio я помог запустить 30 бизнес-проектов: консультировал руководство, управлял разработкой и разбирался, что по-настоящему нужно аудитории. Вот пять шагов к стартап-мышлению, которые совершил я и знакомые мне бизнесмены. Шаг первый — выделить ресурсы Мы определились, что ваш интернет-магазин – стартап. Значит, ему нужна команда. Деньги тоже понадобятся, но команда важнее. Убедитесь, что сотрудникам хватит сил и времени на новый проект. Если исполнители загружены под завязку, снимите часть обязанностей или ищите новых на аутсорс. Когда люди перегружены — срываются сроки. Однажды мы разрабатывали систему, через которую клиенты ставят задачи сотрудникам компании. Заказчик: бухгалтерская фирма. Фото: Unsplash Директор поручил менеджмент проекта ключевому сотруднику — руководителю департамента. Когда мы сдавали этапы работ, руководитель был занят и тянул с обратной связью. В итоге разработка шла в два раза медленнее. Вовремя систему так и не запустили. Менеджер у стартапа должен быть, даже если задачи полностью ушли на аутсорс. Выберите одного из проверенных сотрудников, выделите ему время на проект и объясните, каким вы видите конечный продукт. Шаг второй — поставить задачи в бизнес-показателях Преимущество стартап-мышления в том, что вы измеряете успех цифрами. Digital-продукты должны приносить деньги — в конце концов, они тоже часть бизнеса. Если не поставить перед командой бизнес-задачу, сотрудники будут воспринимать проект как что-то вспомогательное и маловажное. Такие проекты выполняются в последнюю очередь — не факт, что интернет-магазин когда-нибудь доберется до релиза. Показатель успеха любого коммерческого начинания — возврат инвестиций (ROI). Если проект не приносит прямой прибыли, поставьте цели на уровне связанных с ней показателей. Удачные KPI в этом случае: количество посетителей сайта или стоимость привлечения одного пользователя. Если продукт создается для внутренних нужд компании, подойдут организационные KPI: повышение производительности, снижение издержек, рост вовлеченности сотрудников. Не стесняйтесь ставить бизнес-задачи перед аутсорсерами. Если команда работает строго по техзаданию и решений не принимает, то основными KPI будут попадание в дедлайн и чистый код без багов. Но если вы покупаете решение под ключ – смело ставьте задачи в бизнес-показателях. KPI можно корректировать, но стоять перед командой они должны всегда – чтобы ориентироваться на них. Шаг третий — дать свободу принятия решений Укомплектуйте команду так, чтобы она могла принимать любые решения, связанные с продуктом. Дизайн, функциональность, маркетинг — убедитесь, что у специалистов есть необходимые знания, а затем дайте им свободу действий. Я не раз сталкивался с заказчиками, которым нравится копаться в мелочах. Один из них планировал открыть доставку готовой еды из ресторанов. Для этого ему был нужен сайт. Фото: Unsplash Мы изучили конкурентов, создали прототип и нарисовали три версии дизайна, но заказчик не принял работу. У клиента было свое представление о хорошем дизайне — он влезал в каждую мелочь. Мы убеждали его, что концентрироваться нужно на бизнес-показателях и конверсии, но договориться не получилось. Клиент забрал наработки и ушел делать свой дизайн. Прошло два года — ни сайт, ни доставка не запустились. Нужно доверять людям — даже тем, кто на аутсорсе. Чтобы не утонуть в мелких решениях, следите за бизнес-показателями и общей рыночной стратегией без углубления в технические детали. Мелкие вопросы пусть решают специалисты. Шаг четвертый — установить точки контроля Доверять — не значит пускать на самотек. Установите регулярные точки контроля, чтобы видеть прогресс команды. Не нужно звонить специалистам после рабочего дня и спрашивать, как идут дела на проекте. Сделайте контроль повторяемым и предсказуемым. Дайте команде подготовиться — расписать доклад, наметить пути развития. Чем больше в проекте непонятного, тем чаще нужны контрольные срезы. Когда мы выводили на рынок сервис по вызову мастеров маникюра на дом, то первые полгода искали аудиторию: проверяли гипотезу за гипотезой и собирались несколько раз в неделю, чтобы работать слаженно. Когда мы нашли свой сегмент и поняли, как масштабироваться — стали собираться один-два раза в месяц. Свободное время заказчик потратил на стратегический анализ и управление операционной деятельностью. Шаг пятый — бережливый подход Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля» рекомендует придерживаться принципов бережливого производства: двигаться поэтапно, тестировать гипотезы с минимальными затратами и опираться на метрики. Если много тратить вначале, то потом вам может не хватить средств на развитие. Я сам видел, как бизнесмены попадают в эту ловушку — она способна погубить даже удачную идею. Фото: Unsplash У моих друзей был стартап по предзаказу еды в ресторанах. Идея уже выстрелила на западном рынке, поэтому основатель не стал действовать осторожно и вложил кучу денег на начальном этапе. Приложения для iOS, Android и еще одно — для планшетов на кухню. Сами планшеты основатель тоже закупил на бюджет стартапа. Добавьте PR в медиа — и получится огромная сумма, которая может утянуть бизнес на дно. Потом оказалось, что клиентов брать неоткуда. Деньги закончились, платный трафик не привлечешь — стартап провалился. Если бы основатель придерживался принципов бережливого производства, проект мог бы стать успешным. Где еще пригодится стартап-мышление Мыслить как основатель стартапа полезно при запуске нового продукта, масштабировании бизнеса или выходе на новый рынок. Стартап-мышление экономит деньги, время и трудовые ресурсы компании. Оно избавляет собственников от мелких задач и создает проекты, ориентированные на реальные потребности рынка. Но самое главное: стартап-мышление позволяет управлять командой, даже если вы не разбираетесь в тонкостях работы отдельных специалистов. Материалы по теме: Реально ли художнику построить бизнес в Instagram 14 вещей, которые обязательно должны знать все руководители отделов продаж Когда клиент не хочет инвестировать в digital: как мы работаем с такими компаниями «Я превратила увлечение в бизнес и утверждаю, что это дело не для слабонервных» Туман digital-войны, или Как мотивировать сотрудников участвовать в цифровой трансформации Фото на обложке: Unsplash