«Зачем вам эти риски?» Как агентский договор оптимизирует бизнес

«Молча смотрят друга на друга. Потом один другому под столом ногой что-то пододвигает. Так у нас полстраны переговоры ведет. Как превратить эти риски в деловую цель?» — Ярослав Савин. Каждую неделю в открытом бизнес-курсе «Остаться в живых» Ярослав Савин инструктирует собственников бизнеса о том, как выжить в российских реалиях. Материалы публикуются в рамках совместного проекта Центра taxCOACH и портала DK.RU. Сегодня начинаем разговор о конкретных инструментах налоговой оптимизации и разбираем особенности агентского договора. Ярослав Савин, руководитель Центра структурирования бизнеса и налоговой безопасности taxCOACH: — В прошлой серии мы поговорили о принципах обособления отдельных функциональных звеньев на примере группы компаний, которая занимается производством. Теперь отдельно будем разбирать возможности оптимизации каждой функции в отдельности. Начнем с функции «сбыта» и «снабжения». Ее ключевой конструкцией является агентский договор. Во многом он вам знаком. Мы же разберем его в контексте безопасного применения в новой системе налогового контроля, в том числе связанной с дроблением бизнеса. Прежде всего, агентский договор, как его определяет ст. 1005 Гражданского кодекса, не в полной мере самостоятельный. Проще говоря, он может опосредовать собой конструкцию договора комиссии (когда агент действует от своего имени), либо договор поручения (когда агент действует от имени своего доверителя). Что это означает практически? В случае если агент действует от своего имени, он самостоятельно ведет переговоры, сам заключает договоры с третьими лицами. В переводе с юридического языка на общечеловеческий это означает, что агент является экономическим игроком — он виден на рынке. В связи с этим законодатель специально подчеркивает, что именно агент принимает на себя все права и обязанности по заключаемым сделкам, даже если принципал поименован в договоре. К примеру, видим в шапке договора: «ООО «Ромашка», именуемое в дальнейшем Продавец, в интересах ООО «Одуванчик» с одной стороны, и ООО «Розочка» (Покупатель) с другой стороны договорились о следующем…». Даже если мы указали на «Одуванчик» как на принципала, он ни при чем, всю ответственность за исполнение договора несет именно агент. По модели договора поручения все работает прямо противоположным образом. Агент прозрачен и не является экономическим игроком в отношении совершаемых им сделок, поэтому никаких обязательств на себя не берет. Наш клиент знает нас, но не видит нашего агента, который физически подписывает договор. Именно поэтому закон требует, чтобы на руках у такого агента была доверенность. Модель договора выбирается в зависимости от конкретной ситуации. В условной группе компаний есть компания «Закуп» и территориально обособленные «Продавцы» — агенты, так называемые филиалы. Между ними заключены агентские договоры: по модели договоров комиссии они совершают сделки с клиентами от своего имени. Также есть дополнительная управляющая компания, которая 100% владеет «Закупом» и в некоторой доле присутствует в структуре владения агентов. Клиенты хотят иметь дело с местными поставщиками, поэтому применение агентского договора по модели договора комиссии в данном случае имеет под собой деловую цель. Если же агентам в качестве вознаграждения будет достаточно выручки в 150 млн руб., то плюсом мы сохраним за собой возможность использовать специальные режимы налогообложения. Однако в эту сумму также должны уложиться и другие расходы (например, содержание офиса, зарплаты сотрудников агента и т.д.). В нашем примере «Закуп» — это оптовая компания, которая определяет матрицу товаров, занимается ценообразованием, логистикой. А территориально обособленными продажами заведуют люди на местах, которые могут ничего не знать о вашей корпоративной культуре. Черт знает, что в голове у директора такого филиала. А собственник говорит: «Я продаю по всей стране, крупные клиенты покупают товар сразу в нескольких регионах. Желаю, чтобы клиент видел нас единым целым: офисы компании должны везде выглядеть одинаково, работать по схожему режиму, а сотрудники — говорить одинаковые вещи. Как мне транслировать корпоративную культуру на места?». В таком случае агентский договор тоже поможет. Подход мы позаимствовали из фэшн-индустрии, где в договорах с бренд-холдерами содержится огромный пул условий по внешнему виду магазина, проводимым акциям и т.д. Это аналог чек-листа для продавца в розничной торговле, выполнение которого влияет на показатели, а в конечном итоге — на вознаграждение, только на уровне группы компаний. Поскольку в нашей умозрительной модели директор филиала кормит людей «с руки» на местах, выдавая вознаграждение, то и за размер его тоже отвечает директор филиала. Следовательно, мы можем водрузить на него управленческую ответственность, подкрепив ее юридической конструкцией агентского договора. Доход филиала, включающий себя и фонд оплаты труда, это агентское вознаграждение. Допустим в процентах от реализации (прибыли или еще чего-то). Мы можем сформировать чек-лист, который филиал должен выполнять кроме ключевых показателей, и увязать его с размером агентского вознаграждения. Таким образом мы подкрепим мотивацию директора филиала на выполнение всех необходимых нам сопутствующих условий. В некоторых случаях модель договора комиссии вообще не применима. Связано это, в первую очередь, со статусом лица (компании), с которой поставщик или покупатель (заказчик) готов заключать договор. Не всякий агент в этом смысле пройдет репутационный тест. Есть и дополнительные нюансы. К примеру, существует компания, сотрудники которой ездят по клиентам и жмут правильные руки. У нас полстраны так живет. Переговоры начинаются с того, что за столом сидят два человека, молча глядят друга на друга. Потом один другому под столом ногой что-то пододвигает, и второй в ответ говорит: «Здравствуйте». Во многих случаях эту роль носителя волшебного чемоданчика берет на себя кто-то из топов продаж, но не всегда. И вот здесь нам пригодится модель договора поручения. Рассмотрим кейс с использованием в качестве агента индивидуального предпринимателя. Напомню, агент подписывает документы, но не от своего имени, а от имени доверителя. И вот в торговой компании есть реальный персонаж, назовем его Родственник собственника. Он в обойме — ездит по заводам, жмет руки и отвечает за все телодвижения (в том числе неформальные), связанные с заключением договоров. Следовательно, быть ему сотрудником предприятия. Но это нечто, что он подталкивает ногой под столом, должно же откуда-то взяться. И хорошо бы обойтись без незаконного вывода наличных средств. Ну, а если у вас не один, а десять таких персонажей? Есть люди, которые заточены заключать контракты и получают за это деньги. «И с какой стати компании нести за это риски?» — спрашиваю я себя. И что? И не нахожу ответа. Если мы оформим их как субъект предпринимательской деятельности, это позволит им получать вознаграждение и делать с ним все, что они захотят: потратить, закопать в землю или превратить в волшебный чемоданчик. Это их личное дело. Компанию это не касается. Так компания отодвигает от себя эти сопутствующие риски. И это железобетонная деловая цель. Как они добывают контракты, я не знаю и контролировать не собираюсь. В предмет наших договоренностей укладывается только объем и условия заключаемых сделок, с одной стороны, и вознаграждение — с другой. Понятно, что если финансовые потоки в виде агентского вознаграждения укладываются в специальные режимы налогообложения, то в качестве побочного эффекта вы получите налоговую оптимизацию. Что в данном случае происходит с точки зрения клиента? Формально к нему приходит такой же человек, как и прежде. Но раньше он был, допустим, продажником с визитками и доверенностью предприятия. Так если по договору поручения выдается такая же доверенность, визитки-то вы, я надеюсь, сможете ему какие угодно нарисовать? Тем более что этот человек действительно является вашим представителем. Для клиента не меняется ничего. Это важно. В некоторых случаях агентская модель может подразумевать специфику стратегии по распространению товара. Пример. Производитель или дилер товара регионально локализован. Основные клиенты — розница формата «магазин у дома», которая не просто сохранилась, но прекрасно себя чувствует в маленьких городах и сельских поселениях. Выбрали регион. Линейкой расчертили на клеточки. В каждой — горстка населенных пунктов, где мы ищем человека, который бы занимался распространением нашей продукции. Брать такого сотрудника в штат, честно говоря, не очень разумно, потому что Трудовой кодекс описывает процесс, а не результат труда. Но, к сожалению, в налоговой и трудовой инспекциях не понимают (или, скорее, не хотят понимать), в чем ключевая разница, и происходит подмена понятий. Другое дело, если у вас был пул из 40 продажников, которые одномоментно стали индивидуальными предпринимателями. Но они по-прежнему к 9 утра приходят в офис, в 18 сваливают и согласуют с вами график отпусков. В таком случае речь, скорее всего, идет о надуманности конструкции. Здесь же человек территориально удален и может продавать нашу продукцию сам или взять себе помощника, волен сидеть в квартире или сделать своим офисом автомобиль, в котором колесит по региону. Конечно, такие отношения не укладываются в Трудовой кодекс, это отношения с предпринимателем. Мы формулируем ему условия вознаграждения, например, от величины сбыта. Все сопутствующие его деятельности риски — на нем. Поскольку он находится на месте, регулировать взаимоотношения с остальными персонажами он сам может эффективнее, чем мы за сотни километров. И таких предпринимателей у вас может быть несколько. В некоторых случаях агентская модель позволяет внести управленческие коррективы в систему мотивации сотрудников, которые занимаются продажами. К примеру, компания предлагает продажу не только по прайсу, но и некие комплексные решения, да еще и имеет элементы собственного производства. Мотивация продажников на объем продаж за вычетом дебиторки — в том или ином виде прекрасно работает в ситуации с прайсовыми продажами: позиции согласованы, сроки поставки определены, о скидках договорились. Продажник срубил бонус и побежал дальше. В ситуации с комплексными решениями примерно тот же подход приведет к следующему. Звонит клиент: — Хочу то и се. Можете? — Можем! — А если вот такие характеристики? — Без проблем. — А в такую цену и сроки изготовления уложимся? — Без вопросов! Договор подписывается и улетает на участок производства и комплектации. Инженеры смотрят в условия: «Одурели вы, что ли? Мы никогда в жизни этого не сделаем!». Но продажник зафиксировал сделку, получил вознаграждение и уже окучивает новых клиентов. В предоставленных ему условиях он наобещает все, что угодно. В конструкции группы компаний, кроме волевого управленческого решения, этот недостаток может быть скомпенсирован использованием агентского договора. В таком случае продажники обособляются от производственно-сборочного участка и становятся лицевым звеном с точки зрения группы компаний перед клиентом, работают по агентскому договору по модели комиссии. Компания, где они трудятся, заключая сделку, подписывается перед клиентом за исполнение этих условий. На каких условиях договор заключили — так с ними и разбирайтесь. Конечно, этому должны сопутствовать внутренние отношения. К примеру, производственно-сборочный участок — единственное звено продаж, и за неисполнение госконтракта лицевую компанию-агента внесли в черный список. Получается, мы остаемся без звена продаж и не факт, что быстро переобуемся. Эти риски необходимо просчитать и внутри обустроить. Но факт остается фактом: агентская модель в данном случае может помогать и при принятии управленческих решений. Бывает, что агентская модель ломает всю экономическую логику построения бизнес-процессов. К примеру, на входе в группу компаний стоит ИП на общей системе налогообложения (НДФЛ) и применяет НДС. Скажу сразу: никогда, слышите, никогда не ставьте на вход в группу компаний ИП! С учетом новых правил, в том числе по «брошенкам», сейчас даже от юридического лица не так просто избавиться, а предпринимателя и вовсе не бросишь. Тем более если он муж, как в нашем гипотетическом примере. В нем все, как вы любите и как вам рассказывают на семинарах. Для диверсификации потоков создано несколько рукавов продаж: ИП продает и торгует с НДС, некая компания на общей системе налогообложения продает продукцию на экспорт, зарабатывая на возмещении экспортного НДС, мелкооптовые продажи — через «упрощенца» и розничная торговля — через фирменные магазины. Модель оптовых/мелкооптовых продаж в классическом исполнении: шоу-рум, какие-то люди, которые выписывают артикулы, а их спрашивают на выходе: «Вам с НДС или без?». И, конечно, в управленческом учете продажи от ИП нужно будет делать обратным счетом. ИП в такой модели ущемлен сразу с двух сторон. Во-первых, налоговые риски на нем — если поставщики окажутся корявыми, все свалится на предпринимателя. Во-вторых, на нем самые большие обороты, а значит, и кредиты. И имущество (например, транспорт) тоже только он может приобретать. В-третьих, нарушены главные правила обособления рукава продаж без НДС: мелкооптовая компания явно полочная (звено продаж в оргструктуре единое, продажи в шоу-руме), цена для клиента при покупке с НДС и без НДС — одинаковая. Если оптовый субъект и мелкооптовый к тому же взаимозависимы, то под контроль попадет еще и наценка, которую оптовик делает для своих и для всех остальных. При трансформации этой модели можно создать центральное звено (и это должно быть не ИП). В рассматриваемом кейсе им может быть экспортер, так как его реальная экономическая рентабельность продаж самая маленькая в группе компаний. От нее и пляшем. Так на входе появляется компания на ВЭД, она продает продукцию на экспорт с минимальной наценкой и зарабатывает на возмещении экспортного НДС. Затем создаются два параллельных рукава продаж с точно такой же наценкой — один через ИП, второй — компания без НДС на «упрощенке». В данном случае я бы на месте этого бизнеса еще и розничную деятельность на ЕНВД (фирменные магазины) спаял с мелкооптовым продажами на «упрощенке» в рамках одного юрлица. Дело в том, что в данном конкретном случае у розницы ассортимент товаров не идентичен оптовым продажам, он шире — есть некоторое количество собственных поставщиков. Такая спайка добавит фактуры деятельности. Это не искусственное деление рукавов продаж, все абсолютно реально. Идеальная конструкция. Ну, и раз уж мы так или иначе затронули розничные продажи, то в следующем выпуске поговорим об особенностях налоговой оптимизации именно в розничных сетях. Тем более, что новый подход искусственного дробления ФНС обкатывает именно на рознице. Текст: Анна Асташкина, специально для DK.RU