Толпа эффективнее экспертов в решении отдельных задач. Как этот принцип изменит наше будущее

Foldit и Eterna — использовать ресурсы геймеров и победить В конце 2011 года журнал Nature Structural and Molecular Biology опубликовал статью, в которой говорилось, что после десяти с лишним лет упорных трудов ученым удалось картировать структуру энзима, встречающегося в ретровирусах типа ВИЧ. Это достижение было объявлено научным прорывом. Но в статье практически незамеченным прошел ещё один поразительный факт: среди участников международной группы исследователей, внесших вклад в указанное открытие, значилась некая группа Foldit Void Crushers. Так называлась команда видеогеймеров. Foldit — это инновационный эксперимент, осуществленный учеными и гейм-дизайнерами из Вашингтонского университета, которые собрали команду геймеров (большинство еще учились в средней школе, почти никто не имел научной подготовки, тем более в области микробиологии) и дали им задание — определить, как должен выглядеть фолдингiВ биохимии и молекулярной биологии фолдингом белка называют процесс спонтанного сворачивания полипептидной цепи в уникальную нативную пространственную структуру (так называемая третичная структура). белка в энзиме. В течение нескольких часов тысячи людей соревновались (и сотрудничали) друг с другом. Через три недели им удалось добиться успеха там, где микробиологи и компьютеры потерпели неудачу. «Это первый известный мне пример, когда геймеры решили давнюю научную проблему», — сказал сооснователь Foldit Дэвид Бейкер. Первый — но далеко не последний. Проект Foldit продолжил успешную разработку корректных моделей других высокосложных энзимов, а другие исследовательские проекты взяли на вооружение принцип подключения «людей толпы» к выполнению задач самого широкого диапазона — от простого сбора данных до решения продвинутых проблем. Еще один сооснователь Foldit Адриен Трюйе запустил аналогичную игру под названием Eterna, в которой игроки разрабатывают дизайны синтетических РНК. Рекламный слоган Eterna тонко намекает на центральную идею проекта: «Решай загадки. Изобретай медицину». Дизайны, созданные лидерами-учеными Eterna, потом синтезируются в Стэнфорде. Foldit и ряд других инициатив, о которых будет рассказано в этой главе, могут революционным образом изменить наш подход к лечению болезней. Но они сулят ещё кое-что, а именно возможность осознать наконец, что традиционная управленческая метода сплошь и рядом ошибается, определяя, кто лучше всего подходит для выполнения того или иного задания. Оптимальный способ найти таланты, подходящие под конкретную задачу, — вовсе не присваивать самые высокие степени сложности самым трудным проблемам, а понаблюдать за поведением тысяч людей и выявить тех, кто более всех способен проявить когнитивные навыки, которых требует решение конкретной задачи. «Вы, возможно, думаете, что докторская степень по биохимии — знак качества с точки зрения дизайна молекул белка, — говорит Зоран Попович, гейм-дизайнер и один из лидеров Foldit из Вашингтонского университета. — А вот и нет. Биохимики хороши в других вещах. А Foldit требует узкоспециализированного, глубинного профессионализма». Некоторые геймеры обладают сверхъестественной способностью распознавать паттерны — это врожденная форма пространственного мышления, которой недостает многим из нас. Другие — часто это, по выражению Поповича, индивиды, подпадающие под категорию «бабушек, не закончивших средней школы», — демонстрируют особый социальный навык. «Они отлично умеют выводить людей из тупика. Помогают подойти к проблеме по-иному». Но кто из крупных фармацевтических компаний додумался нанимать на работу бабушек без диплома? Трюйе отмечал, что он и его коллеги в Eterna сумели «отфильтровать сотни тысяч людей, обладающих прямо-таки экспертными навыками решения весьма эзотеричных проблем». Иными словами, они смогли, и исключительно эффективно, соотнести таланты с заданиями, причем не листая резюме и не опираясь на магию «самоотбора», но взяв за основу тысячи точек ввода данных, сгенерированных во время игры. Eterna представляет собой пример радикального переосмысления одной из центральных предпосылок капитализма, которая гласит, что с распределением рабочей силы лучше всего справляется командно-административная система управления. А вот в основе Eterna лежит некий атрибут — а именно разнообразие, — который традиционно недооценивается. Действительно, в доинтернетовскую эпоху этот атрибут часто казался труднодостижимым. В июне 2006 года Джефф Хоуи написал для журнала Wired статью «Заря краудсорсинга». Основываясь на данных из таких областей, как стоковая фотография и клиентская поддержка, он утверждал, что плодородная почва программного обеспечения с открытым кодом, «Википедии» и резкого снижения стоимости технологического инструментария — от цифровых камер до настольного лабораторного оборудования — породила критически новую форму экономического производства. Термин «краудсорсинг», изначально блеснувший в шуточной беседе между Джеффом и редактором Wired Марком Робинсоном, быстро прижился — сперва в таких сферах, как реклама и журналистика, где он обрел благодатную почву, а затем и среди широкой публики. (Впервые это слово появилось в Оксфодском словаре английского языка за 2013 год.) Как бизнес-метод краудсорсинг уже стал стандартной операционной процедурой в самых различных отраслях — от технологий и СМИ до градостроительства, научных кругов и прочего. Там, где он срабатывает — хотя, что бы там ни утверждала реклама, его вряд ли можно считать панацеей цифрового века, — краудсорсинг демонстрирует прямо-таки магическую эффективность. Учреждения и компании вроде NASA, LEGO Group и Samsung давно поощряют вклад общественности, интегрируя его в самое сердце своей деятельности и перестраивая границы, традиционно отделявшие тех, кто производит вещи, от тех, кто эти вещи потребляет. Теперь эти границы стали проницаемы; идеи, творчество и даже управление такими критически важными аспектами, как разработка долгосрочных стратегий, теперь осуществляются в духе сотрудничества. Теоретические предпосылки этого феномена коренятся в зарождающейся дисциплине под названием «сложные системы», и потенциал «волшебной пыли» в краудсорсинге — это главным образом функция разнообразия, которая естественным образом работает в любой большой группе людей. «Решение может предложить любой»: как это отражается на науке Наука долгое время эксплуатировала многочисленные распределенные сети знаний, способные эффективно управлять разнообразием в широком диапазоне дисциплин. Один из самых известных примеров — Longitude Prize. В 1714 году английский парламент предложил награду в 10 тысяч фунтов стерлингов тому, кто предложит способ определения долготы. Ведущие научные умы и таланты решали проблему... а победителем в итоге оказался часовой мастерсамоучка Джон Харрисон. Любители вносили существенный вклад в такие дисциплины, как астрономия и метеорология, то есть такие, где требовался огромный массив наблюдений, однако до появления интернета общественность почти не имела возможности участвовать в формировании какихлибо других типов научного знания. В последние годы ряд компаний, отдельные лица и академические организации пользуются сетью глобальных коммуникаций, чтобы привлечь силы многих разумов к решению индивидуальных проблем и, что более важно, поощрить когнитивное разнообразие, которое пока не выживает в разреженном воздухе корпоративной или университетской лаборатории. Платформа InnoCentive, созданная в 2000 году фармацевтической компанией Eli Lilly, выстроила свою бизнес-модель на способности обеспечивать подобного рода высокодиверсифицированную «мускульную силу» своим клиентам. Обновлением платформы занимаются почти 400 тысяч ученых — профессионалов и любителей из 200 стран, более половины из них проживает за пределами американских континентов. Это вам не заурядные научные потуги! Если тысячи химиков мультинациональной фармацевтической корпорации типа Merck не могут решить свою химическую проблему, им, конечно, не придет в голову обратиться за помощью, скажем, к первокурснику факультета электротехники Техасского университета. Но... решение вправе разместить любой. Если оно сработает, автор получит вознаграждение в размере от 10 до 40 тысяч долларов. Согласно InnoCentive, примерно 85% проблем в итоге получают решение — довольно-таки поразительный процент, если учитывать масштаб задач. Но интереснее другое: кто решает эти задачи и каким образом. По данным исследования, проведенного в Гарвардской школе бизнеса, наблюдается положительная корреляция между успешными решениями и тем, что ученый Карим Лакхани именует «расстоянием от поля». Говоря простым языком, чем меньше автор решения подвержен влиянию дисциплины, в области которой лежит проблема, тем больше вероятность, что он найдет решение. Фото: Unsplash. Более 60% «решателей» InnoCentive имеют магистерскую или докторскую степень. Да, это замечательно — но гораздо замечательнее другое: ведь почти 40% никаких степеней не имеют! Знаете ли вы, что одним из самых плодотворных решателей был канадский «мастер на все руки», не закончивший аспирантуру по физике частиц, потому что ему пришлось помогать родителям? Но это далеко не так удивительно, как может прозвучать. Не будем забывать, что задачи, предлагаемые InnoCentive, как правило, изобилуют проблемами, от решения которых давно отказались самые великие умы. Если перед крупной компанией, выпускающей потребительские товары, встает проблема рентабельного производства некоего химического состава, эта компания, скорее всего, поручит решение лучшим химикам-профессионалам. Люди склонны верить, что самые толковые и лучше всех подготовленные люди в конкретной дисциплине — то есть эксперты — одновременно обладают наилучшей квалификацией, чтобы разрешить проблему по своей специализации. И зачастую это так и есть. Но когда эксперты терпят поражение — наша несокрушимая вера в принцип «квалификации» приводит нас к необходимости найти лучшего решателя: то есть другого эксперта примерно с таким же высоким уровнем подготовки. Но в природе высокой квалификации заложен принцип повторения: оказывается, новая команда экспертов обучалась в тех же потрясающих школах, институтах и компаниях, что и прежняя. Одинаково блестящие группы экспертов пользуются одинаковыми методами решения проблемы и демонстрируют одни и те же исходные предпосылки, «слепые пятна» и подсознательные склонности. «Квалификация имеет значение, — говорит Скотт Э. Пейдж, автор книги “Различие. Как сила разнообразия создает успешные группы, фирмы, школы и сообщества”. — Но в совокупности отдача получается минимальной». Разнообразие в рабочих группах повышает продуктивность Звучит, пожалуй, заумно, однако данный фактор на практике влияет на то, как мы распределяем интеллектуальный капитал или, что случается все чаще и чаще, как позволяем ему самораспределяться, — возьмем для примера проекты InnoCentive или Eterna. Согласно данным огромного количества исследований, группы, выстроенные по принципу разнообразия, демонстрируют более высокую продуктивность в самом широком спектре применений, а разнообразие превращается в стратегический императив применительно к школам, фирмам и другим типам организаций. Это, возможно, хорошо в политике, хорошо в области общественных связей и, в зависимости от индивидуальной приверженности расовому и гендерному равенству, хорошо для спокойствия души. Но в эпоху, когда стоящим перед вами проблемам, как правило, свойственен максимальный уровень сложности, это ещё и хороший стиль управления, который становится индикатором резкого разобщения с прежней эпохой, когда считалось, что разнообразия можно достичь, только жертвуя квалификацией. Раса, пол, социально-экономический статус и специальная подготовка — всё это важно, но только в той степени, в которой всё это не более чем кодовые обозначения жизненного опыта, способного обеспечить когнитивное разнообразие. И поскольку нельзя знать заранее, какие именно из этих разнообразных статусов, образований или интеллектуальных тенденций станут основой для прорыва, то, как утверждал Пейдж в письме авторам этой книги, «следует расценивать наши различия как формы таланта. А для того, чтобы развить талант, требуются терпение и практика». В этом утверждении кроется особый вызов, поскольку, каковы бы ни были его преимущества, разнообразие — это качество, с которым мы зачастую всячески боремся и последствия которого выходят далеко за пределы бизнес-сферы. Секрет будущего — расширение круга нашей симпатии В авторитетном исследовании феномена насилия в истории человечества психолог из Гарварда Стивен Пинкер утверждал, что вселенский свод моральных ценностей действительно необъятен, но, как и изменения в целом, его развитие в последнее время набирает ход. В своей книге «Лучшее в нас» (The Better Angels of Our Nature) Пинкер сводит воедино вековые данные о преступлениях и войнах, чтобы показать: начиная с конца Средневековья наш вид замечательным образом становился миролюбивее; к примеру, статистика убийств в Скандинавии снизилась со 100 случаев домашнего насилия на 1000 человек до одного случая на сотню тысяч. Пинкер считает, что причиной этой пацификации отчасти стало явление, которое он назвал «ширящийся круг симпатии». Когда-то мы распространяли любовь и заботу только на представителей своей семьи, позднее — на своё племя, затем — на всё поселение, а к XIX столетию поступательный прогресс человечества привел его, пускай и скрепя сердце, к необходимости принимать в расчет представителей своей расы, религии, убеждений и превыше всего — своей национальности. Затем разразилась Вторая мировая война, преподав виду Homo sapiens жестокий, но наглядный урок национальной симпатии. Нет никаких сомнений, что за несправедливости наших дней будущее обвинит именно нас. Выборная кампания 2016 года уже дала повод для переоценки пассивной политики американского правительства в сфере уголовной юстиции, которая привела к лишению свободы свыше 2 миллионов мужчин, и 37% из них — афроамериканцы. Несложно представить, какую картину нарисуют историки будущего! Итак... политические авторитеты Америки создали одобренную в масштабах всей нации систему, согласно которой целая раса должна была погрязать в нищете, причем во веки веков; объявили уголовно наказуемыми признаки функциональных нарушений, ставшие её следствиями; а затем огнем и мечом стали сражаться с робкими инициативами, целью которых было хоть как-то облегчить страдания тех, чьим единственным грехом было рождение среди класса бедных и не-белых людей во времена, когда их сограждане никак не могли решить, как далеко должен простираться круг их симпатий. Конечно, многие люди, организации, даже страны уже пришли к единому заключению, что диверсификация наших университетов и рабочих мест — это одновременно и правильная, и мудрая вещь. Меньшинства составляют 37% населения Соединенных Штатов. Тот факт, что лишь считаное число организаций сумело хотя бы приблизительно сравняться с этой цифрой, не стоит относить на счет недостатка усилий. В настоящее время в таких индустриях, как технологии и СМИ, уже наблюдается прогресс в направлении диверсификации рабочей силы и (факт гораздо более обличающего свойства) состава своих правлений и лиц, занимающих начальственные кабинеты. На конец 2014 года в составе руководства Google, Yahoo и Facebook, вместе взятых, числилось всего 758 афроамериканцев. Менее 3% руководящих должностей в техноидустрии США занимали чернокожие. Гендерная пропасть как минимум столь же широка. Антирекорд принадлежит Twitter, где женщины занимают всего 10% технических должностей. Члены высшего руководства Twitter были так озабочены (или, может, лучше сказать, так мало озабочены) имиджем компании, что в разгар громкого процесса о гендерной дискриминации в июле 2015 года устроили корпоративную пирушку «только для мужчин». Крупные технокомпании, к их чести, прилагают усилия, чтобы привлечь больше женщин и представителей меньшинств в свои ряды. А ограниченный успех, по их заявлениям, больше определяется «эффектом трубопровода», то есть доступным пулом кандидатов с подходящей квалификацией для конкретной должности, чем недостатком инициативы с их стороны. Но слыша, как об этом говорят программисты-женщины и представители меньшинств, которые с боем прорывались в бизнес, можно утверждать, что более вероятной преградой в этом отношении является подсознательный предрассудок насчет того, «как именно должен выглядеть технарь». Media Lab ведет свои войны на этом плацдарме — мы тоже не свободны от влияний социальной динамики и подсознательных установок, которые тормозили усилия по созданию разнообразия в таких компаниях, как Twitter или Facebook. Процесс подачи заявлений о приеме на работу, как и все прочее в Media Lab, — дело весьма своеобразное. Перспективные студенты магистратуры (Media Lab не присуждает степеней бакалавра) подают заявления в 3 из 25 исследовательских групп Лаборатории. На этом этапе решение в основном остается за профессорами — руководителями групп. До недавнего времени итоговая статистика соискателей из числа женщин и меньшинств практически не контролировалась сверху. В первые годы пребывания Джоя на посту директора Media Lab подобная пассивность давала вполне предсказуемые результаты. В 2012–2013 учебном году поступило 136 студентов, 34 из них были женщины, пятеро — из числа мало представленных меньшинств. Следующий год принес некоторое улучшение: 20 женщин и 7 представителей меньшинств из 45 человек на потоке. Джой рекламировал разнообразие как одну из центральных миссий своего пребывания в должности главы Лаборатории и заботился о том, чтобы обернуть вспять не устраивающую его динамику. В качестве первого шага он учредил новую должность помощника директора по разнообразию и студенческой поддержке и стал поощрять усилия по укреплению Комиссии по разнообразию Media Lab. За несколько последующих лет Лаборатория учредила ряд программ, направленных на ликвидацию дисбаланса. Во-первых, были предприняты активные шаги по выявлению перспективных кандидатов и по их знакомству со студентами, которые способны помочь им в подготовке материалов для подачи заявления. Во-вторых, был запущен ряд инициатив по ознакомлению перспективных студентов с культурой и духом энтузиазма, царящими в Media Lab. Все эти действия отражают интенсивные уcилия Media Lab в сфере высшего образования, нацеленные на преодоление культурного разрыва, изза которого способные школьники из малоимущих слоев не могут поступить в элитные колледжи по той простой причине, что либо никому не известно, что их достижения и экзаменационные баллы обеспечивают им отличный шанс на зачисление, либо никто им не сказал, почему программа той или иной школы отлично подкрепляет их амбиции. В случае Media Lab усилия оправдались — но только частично. Целевые показатели так и не были достигнуты, но количество женщин и мало представленных меньшинств, зачисленных в группы Лаборатории, заметно выросло, хотя цифры по разным группам сильно различаются. Хотя процент соискателей из числа меньшинств остался на постоянном уровне примерно в 6%, на долю меньшинств приходилось 16% студентов магистратуры в 2016–2017 академическом году, на долю женщин — 43% набора в магистратуру 2016 года и 53% аспирантов. У студентов нового набора, как и у профессорского-преподавательского состава, формируется ощущение смены культуры — Лаборатория становится очень интересным местом, где предоставляется ещё больше возможностей, — а ведь всё это происходит внутри организации, и так давно прославившейся поддержкой эклектичных научных интересов. И перемены затронули не только Media Lab. Упомянутое выше ощущение, хотя его сложно квантифицировать, вполне соответствует самым последним исследованиям в области эффектов разнообразия. Несколько лет назад «Команда Бетанкур» исследовала влияние гендерного разнообразия на проекты по синтетической биологии. Первые результаты вряд ли можно было назвать обнадеживающими — всего 37% синтетических биологов были женщины, и это число удовлетворяло тенденциям соответствующих научных дисциплин. Но когда ученые попытались поглубже покопаться в информации, картина оказалась существенно более радостной. Количество женщин, участвующих в iGEM — ежегодном конкурсе, который является одновременно и состязанием, и культурным «пробным камнем» быстрорастущих рядов SynBio, — увеличилось самым радикальным образом за последние 4 года; команды с бόльшим гендерным паритетом обыгрывали те, где женщин было меньше. И аналогичные результаты наблюдаются все чаще. Чем шире круг, тем лучше для всех. Материалы по теме: Рабочие лайфхаки Дмитрия Кибкало, совладельца «Мосигры» Исследователи хотят научить компьютеры делать моральный выбор 6 трендов в экономике совместного потребления, которые определяют будущее «Не наступите на наши грабли». Всё, что нужно знать о юзабилити-тесте продукта