Скачок роста: как предприниматели справляются с валом клиентов, сбоем логистики и растут благодаря кризисам

Даже крупнейшие корпорации начинали свою деятельность с малого. Microsoft зародился в гараже, а Facebook — в университетском общежитии. Потенциально прибыльные проекты, как правило, достаточно быстро начинают привлекать внимание не только инвесторов, но и общества. Быстро взлетая, очень сложно нигде не допустить ошибок и не оступиться. Каждая динамично развивающаяся компания сталкивается с болезнями роста, которые подробно описаны теоретиком менеджмента Ицхаком Адизесом. На старте и при пиках роста основатели компаний много сами работают руками, чинят процессы, которые резко становятся неэффективными, развивают сотрудников и учатся делегировать. О том как вырасти и не закрыться, рассказывают сами предприниматели. Надир Алимов основатель и СЕО LeFutur Group Большинство стартапов умирают не из-за роста, а из-за ошибок, которые ему сопутствуют. Самая распространенная — непонимание, что на самом деле нужно клиенту. В туристическом сервисе Lookinhotels за первый год работы мы отсняли почти 400 отелей на основных туристических направлениях, не проверив толком ни одну из гипотез монетизации. Оказалось, что монетизация видео в туризме пока невозможна, но выяснили это мы уже после основной фазы вложений в контент. Вторая ошибка: модель, которая кажется фаундерам вполне рабочей, начинает масштабироваться раньше срока на большие заемные деньги. Модель оказывается жизнеспособной только на больших оборотах, а на малых все глохнет. Лучше разгоняться постепенно. Третья: нацеленность фаундеров и инвесторов на рост выручки, доли рынка и, по их мнению, капитализации, а не на прибыль и текущую эффективность. Бесконечная гонка и демпинг, которые ни к чему хорошему не приводят. Одной из больших частей LeFutur Group является сервис по доставке товаров для мам и малышей Подгузник.ру. Он был запущен в 2012 году. В первый месяц проект представлял из себя холодный склад с одним сотрудником и 120 тыс. рублей выручки. Через год мы выросли в 10 раз, и потом еще два года продолжали удваиваться в размерах. При этом компания уже не первый год страдает от ценовой войны на рынке товаров для детей. В погоне за долей рынка лидирующие игроки уронили маржу до минимальных значений. В результате мы сейчас затормозили дальнейший рост и концентрируемся на прибыльности, оптимизации штата и, более всего, снижении долговой нагрузки, ценой которой был обеспечен такой рост. Читать также Журналист меняет профессию: как люди из медиа делают бизнес благодаря связям и умению верстать Анна Николаева основатель бренда женской одежды oversize «Одевайся Легко» Хотя мы растем медленно и органически, каждый новый виток дает рост продаж, что «тянет» за собой целый шлейф проблем. Приведу простой пример – пока мы производили по два-три платья на модель, нам приходилось покупать совсем небольшой метраж ткани, а фабрика успевала сделать заказ из 10 моделей буквально за неделю. Как только тираж увеличился вдвое, «полетели» и сроки, и логистика. Теперь мы не можем сами возить ткани на фабрику, слишком большой объем. Фабрика, со своей стороны, меняет сроки исполнения. Это влияет на график съемок коллекции. И далее по списку. Как решать такие проблемы. Однажды преподаватель по экономике в МГИМО сказала нам, студентам, гениальную формулу: чтобы вы ни делали, всегда закладывайте дополнительно 20% (ресурсов, денег, времени). Честно говоря, мы с партнером по этой формуле и живем. Только закладываем не 20, а 30, а то и 50%. То есть мы понимаем, что любой рост требует, во-первых, дополнительных ресурсов, а во-вторых – жесткого планирования. Но главный философский рецепт заключается в том, что с ростом бизнеса прежняя модель уже не работает. Это очень больно признать и принять. Но это важно всегда помнить. То есть качественный рост всегда влечет за собой изменение модели самого бизнеса. Александр Изряднов сооснователь Vinci Agency Мы запустились весной 2017 года, и, наверное, хорошо бы было все предусмотреть наперед, прописать бизнес-процессы до запуска, расписать нагрузки на персонал, но, мне кажется, это только в бизнес-книгах возможно. Сложно все предусмотреть, если у тебя не было своего бизнеса, а есть только корпоративный опыт с устаканившимися процессами. Поэтому летом, когда случился вал клиентов, нас в агентстве было всего четверо – два основателя и два менеджера. И мы реально зашивались. Помогли только волевые решения: перестать все делать руками (делегировали подчиненным) и все же начать руководить, развивать бизнес, заниматься клиентским привлечением и сервисом. Это другая ответственность, другие правила, не приняв которые и не следуя которым, невозможно построить успешный бизнес. Мы с этим переходным этапом справились, и теперь, спустя восемь месяцев, у нас +35 клиентов и штат в 14 сотрудников, но мы продолжаем оптимизировать и местами формализировать процессы. Борис Дьяконов основатель банка для предпринимателей «Точка» Относительно недавно мы поняли, вместе с акционерами, что нам надо сильно расти. Боялись мы, в основном, самого роста – сможем ли мы справиться, что нам для этого надо будет изменить в себе и в компании (в итоге нам пришлось поменять кучу ключевых стратегий) В какой-то момент мы решили, что масштабирование, хотя бы временно, должно стать для нас важнее инноваций. Момент, который пришлось учитывать: мы можем вырасти – по числу заявок, клиентов, отделений, – но сразу же отстанет инфраструктура, поэтому мы заранее начали инвестировать в привлечение новых людей, совершенствование IT-системы и архитектуры. В том числе, начали думать, как поменять систему управления, чтобы она стала ресурсом, а не ограничением во время роста. Решение о переходе к холакратии как форме управления компанией было принято именно тогда. Читать также Глава «Точки» Борис Дьяконов — о том, почему банки не нужны и как вытащить бизнес из провинциального болота Катерина Богина основатель консалтинговой компании Инсайт Груп Нас болезнь роста застала абсолютно внезапно! Из уютного междусобойчика компания превратилась в стремительный поток обучающих проектов, который заставил нас всех кардинально измениться. Во-первых, когда начался бурный рост, выяснилось, что многие в команде за такими изменениями не успевают — не могут адаптироваться и обучаться так быстро, как это нужно бизнесу. Сейчас при подборе людей я из представляю, какой максимальный рост от может потребоваться от кандидата в ближайшее время. Если я понимаю, что человек достаточно амбициозный и «резиновый», – беру! Во-вторых, наша стратегия с головой потонула в операционке. Главный фокус переместился с планомерного развития и расширения бизнеса на закрытие всех дыр срочно любыми силами! Пришлось волевыми усилиями браться за цифровизацию бизнес-процессов, прописание понятных алгоритмов работы и формирование очень четкого механизма работы бизнеса вместо спонтанных всплесков бурной активности. Когда приток клиентов и проектов сильно вырос, выяснилось, что очень многие процессы были завязаны на меня лично и второго партнера. В какой-то момент стало понятно, что работать за десятерых невозможно, и я стала особенно усиленно брать/растить сотрудников на все ключевые позиции, чтобы мы перестали быть связаны по рукам и ногам своей собственной экспертизой. Михаил Перегудов основатель и СЕО Партии Еды Когда происходит резкий рост, работы становится в несколько раз больше, потому как ряд систем и процессов в компании ломаются или становятся менее эффективными. Практически каждый отдел Партии Еды прошел через эти этапы. Началось все с производства: сотрудники еле справлялись, им приходилось работать сутками, повысился процент брака, в связи с чем нам пришлось взять еще 20 человек. Наладили производство — начались проблемы с логистикой. Ее мы выправляли достаточно долго. Потом слетел контакт-центр… У нас было много скачков роста. Последний — с августа по ноябрь 2017 года, когда количество заказов выросло больше чем в два раза. Помимо этого, мы добавили новый функционал в наш сервис. Например, мы ввели возможность замены блюд внутри меню и каждый клиент в своем личном кабинете мог поменять блюдо, которое ему не нравится. Чтобы решить проблемы, мы перестраиваем процессы в компании — выстроенные раньше становятся неэффективны, когда компания быстро растет. Сергей Катаргин генеральный директор компании ООО «Независимые Страховые Консультанты» Наша компания совершила основной рывок в 2015 году, когда весь рынок начал стремительно расти после кризиса. Чтобы добиться максимального контакта с клиентом, мы только и делали, что встречались с людьми, ходили по круглым столами и конференциям. То есть действовали just in case — без определенного посыла и бесцельно, надеясь, что это приведет хоть к каким-нибудь результатам. Результаты действительно были, но у нас практически не оставалось времени для решения других задач. Я понимал, что с этим нужно что-то делать, но опасался падения прибыли. Поворотным моментом, который помог устранить эту ошибку, стала встреча с Оскаром Хартманном. Он предложил нам сфокусировать свои действия и четко решать только определенные задачи по мере поступления — «on demand». Уже через месяц мы сократили количество встреч и визитов на 30%, а через полтора месяца зафиксировали прирост прибыли на 15%. Исправив эту ошибку, мы одновременно увеличили доход и существенно разгрузили свой график. Дмитрий Степаненко CEO Hot Wi-Fi В октябре 2012 года мы решили заняться Wi-Fi маркетингом и делать радары, которые могут измерять реальный трафик на конкретной местности. Из-за большого объема рынка мы сразу решили продавать продукт за пределами Москвы только через дистрибьюторов. Зарегистрировали домен и начали с партнером работать над проектом, а уже в декабре на нас вышел первый дистрибьютор из Благовещенска. А в начале 2014 года за несколько месяцев к нам присоединилось более 100 дистрибьюторов со всей страны. Партнеров становилось все больше, количество клиентов кратно росло от месяца к месяцу, это было состояние постоянного хаоса, потому что мы не были готовы к такому росту. Мы находились в состоянии выстраивания собственной бизнес-модели и в огромном потоке задач и вопросов от присоединившихся к нам партнеров. Мы не понимали, кто из дистрибьюторов нам нужен, мы пускали практически всех на входе и старались всем помогать и смотреть, кто будет расти с нужной для нас скоростью, а кто – нет. Решить большинство проблем помогло жесткое структурирование задач и частичное делегирование. Мы создали собственную техническую поддержку, которая обслуживает не только московский офис и наших заказчиков, но и клиентов наших дистрибьюторов. Мы разделили обязанности по развитию партнеров между своими сотрудниками: операторами связи занимаются одни, системными интеграторами — другие, а индивидуальными предпринимателями — третьи. Самих партнеров разделили на два типа, кто-то в итоге стал работать под своим брендом, используя наш софт, кто-то остался под нашим, но с обязательным выполнением плана продаж.