Кейс бюро «Щука»: как оценить работу дизайнера во времени и выйти из убытков

Пять лет назад дизайн-бюро «Щука» позиционировалось как студия, которая круто делает журналы: на их счету были «Большой город», Prime Russian Magazine, «Московское наследие». Но эпоха бумажных изданий заканчивалась, и с уходом ключевого заказчика — государства — партнеры Иван Величко и Иван Васин решили поменять концепцию, чтобы сохранить свой бизнес. Приятели сфокусировались на рынке digital и задумались, как выстроить ценообразование. По инициативе Васина работу стали оценивать во временных затратах дизайнеров, но продешевили: стоимость в 2 тыс. рублей за час не давала зарабатывать. Накопив статистику, партнеры увидели, что сотрудники часто занижают свои затраты, боясь показаться неэффективными, и подняли цены на свои услуги. Оценку времени доверили арт-директору, мотивировав его дополнительным гонораром в случае успеха. В результате во второй половине 2017 года «Щука» получила 2 млн рублей чистой прибыли. Васин и Величко рассказали Inc., как нащупывали подходящую формулу для расчетов с клиентами, убеждали сотрудников тщательно записывать, на что они тратят время, и почему один крупный клиент на самом деле не приносит много денег. Иван Величко. Фото: Никита Бережной / Inc. «Щуку» создали в 2003 году, чтобы студент МГУП им. Федорова Иван Величко и двое его партнеров смогли легально получить гонорар за иллюстрации. «Мы решили назваться по-русски и символически. Решили, что нам нужно мифическое тотемное животное — не медведь и не волк, но что-то, что звучит угрожающе», — объясняет название дизайн-бюро его создатель Иван Величко. Вместе с однокурсниками студент брал заказы на календари, сайты и иллюстрации, бюро потихоньку развивалось. Дизайн-бюро продолжило работать после выпуска Величко из института в 2006 году. Однажды он попросил однокурсника Ивана Васина, работавшего дизайнером в ИД «Коммерсантъ», помочь с проектом, в котором был нужен типографский опыт. Позже его сократили из ИД, и летом 2011 года они с Величко стали работать вместе постоянно. Основной бизнес «Щука» делала на печатных журналах. Самым маржинальным изданием студии было «Московское наследие» столичного Департамента культурного наследия. Но в 2014 году чиновники свернули сотрудничество со «Щукой» по непонятным причинам: возможно их могли напугать слишком острые темы, которые поднимали в журнале профессиональные журналисты, собранные дизайнерами. Позднее «Щука» перестала работать и с остальными журналами — рынок бумажных изданий схлопывался. Васин и Величко поняли, что студию надо придумывать заново. «Щука» в цифрах млн рублей — выручка в 2017 году рублей — прибыль в 2017 году млн рублей — чистая прибыль во второй половине 2017 года млн рублей — выручка в первом квартале 2018 года млн рублей — чистая прибыль в первом квартале 2018 года штатных сотрудников Дизайнеры делали и айдентику, и брендинг, и digital, но не акцентировали на этом внимание: рынку рассказывали только о журналах. Величко говорит, что по этой причине рынок воспринимал «Щуку» как «странненьких людей», которые делают что-то, что давно устарело. В 2015 году партнеры приняли решение отказаться от последнего журнала — Prime Russian Magazine. «Щука» сменила позиционирование, уйдя от образа изготовителей журналов, и вслед за этим «на горизонте» возник новый клиент — дейтинг-сервис Pure сразу с несколькими проектами. Дизайнеры признают, что с журналами оценить стоимость рабочего процесса было проще, так как после сдачи номера работа над ним останавливалась. А в работе над брендингом и айдентикой «сроки перестали существовать, как некая железная величина», в результате чего сбивался рабочий ритм, и накапливались незакрытые платежи. «Щуке» потребовались инструменты для оценки временных затрат. Оценили стоимость рабочего времени: заказы основного клиента стали нерентабельными Изначально мы пытались сделать такую модель, в которой в рабочие часы дизайнеров включено вообще все. Мы взяли наш бюджет за предыдущий год и разделили его на количество часов дизайнеров — за ними закреплялись «кресла». Плюс мы добавили маржу — 20%. Тогда наш оборот составлял примерно 15 млн рублей, то есть по плану мы бы заработали около 3 млн за год. Разговор о необходимости записывать время, потраченное на проекты, неоднократно возникал с сотрудниками. Мало кому нравится следить за временем. Мы решили оценивать работу в часах с помощью сервиса Timely. Мы присылаем Pure отчет в pdf и указываем, на какой проект потрачено время и что за человек его делал. Система работы непосредственно по часам у нас только с ними, остальным клиентам мы не показываем отчеты. С Pure мы договорились на почасовую оплату — они закрывают треть нашего бюджета, и мы делаем много видов работ для Иван Васин. Фото: Никита Бережной / Inc. них. Это помогло убедить сотрудников следить за рабочим временем. Мы говорили: «Ну, ребят, нам платят вот за такой счет». Нам удалось это продать, и это гарантировало бесперебойную оплату в конце каждого месяца. Эти отношения приносили нам постоянный доход. Сотрудники склонны занижать количество потраченного времени, опасаясь претензий и с нашей, и с клиентской стороны. Никто не хочет быть неэффективным. Дизайнеры не учитывали временные затраты на ресерч и внутренние обсуждения, а записывали только часы на непосредственную работу над проектом клиента. Оказалось, что 2 тыс. руб за рабочий час дизайнера — это слишком мало. Даже если мы будем работать так все время, без сбоев, у нас все равно не получится стабильно окупать проекты. Выяснилось, что сотрудники работают не по 7 часов в день, как закладывалось, а по 6, много времени уходило на пресейлы и собственное портфолио, к тому же случалось, что на всех дизайнеров не хватало входящих проектов. Это мелочи, но нам пришлось их учитывать. А поначалу казалось просто: делишь бюджет на часы дизайнеров и получаешь ставку. Pure мог загрузить нас работой и предлагал дать скидку за увеличение объема. А мы считали и приходили к выводу, что не можем дать скидку на этот объем. И что чем меньше этого клиента при тех ставках, о которых мы договорились, — тем лучше. Накопили статистику: мотивировали команду и перестали нести убытки Накопив статистику, мы узнали, что регулярно делаем проекты дольше, чем планировали. Например, подготовка айдентики занимает не 120, а 220 часов, записанных сотрудниками. Раньше всё выглядело более оптимистично. Иван Величко. Фото: Никита Бережной / Inc. Мы осознавали, что что-то идет не так, и в мае-июне 2017 года стали пытаться продавать свои услуги дороже. Проекты продолжали продаваться. Для западных коллег мы подняли ставки с 30 евро до 60 евро за час, а стоимость «кресла» для российских клиентов постепенно выросла с 2 до 3 тыс. рублей. Цену на айдентику мы подняли до 350 тыс. рублей, а затем и до 650 тыс. рублей, и она все еще продолжала продаваться. Мы наделили административными обязанностями арт-директора — теперь он вместо нас дает оценку временных затрат. Сначала он очень сильно ошибался: говорил, что команде достаточно 300 часов, а в результате проект затягивался еще на 100 часов. Тогда мы сказали ему, что он получит премию, если улучшит результат в следующем проекте. То есть если клиент купит проект по той цене, которую мы назовем, исходя из оценки арт-директора, а команда уложится в срок. Он очень хорошо заложился, и мы поделились с ним сверхгонораром. Он перестал считать робко, начал считать широкими мазками, и время начало сходиться точнее. С Pure мы просто передоговорились. Мы сделали им новое предложение и отошли от плоской ставки. Минимальная ставка для них стала чуть меньше 3 тыс. рублей, а ставки более квалифицированных сотрудников выросли. Сейчас их проекты приносят нам примерно треть выручки, раньше — около 70%. Всем остальным клиентам мы выставляем фиксированные бюджет и время. Но мы все равно планируем бюджет и «осмечиваем» время заранее, пользуясь статистикой. Иногда мы предлагаем и другим платить за часы, но такой системы отношений у нас пока ни с кем больше нет. Мы не хотим работать так со всеми, потому что такая модель приносит не очень большой доход. Маржа зафиксирована, и она получается чуть меньше, потому что бывают потери, когда сотрудник напортачил. В таком случае мы не можем вписать потраченные им часы в отчет, потому что заказчик может предъявить претензии. За счет повышения стоимости работ и более точной оценки временных затрат мы заработали 2 млн рублей чистой прибыли во втором полугодии 2017 года. Оно было полностью плюсовое, кроме декабря, когда нам не успели оплатить несколько проектов (оплаты перешли на следующий год). В итоге мы закрыли 2017 год в ноль. Планы на будущее: расширить штат и вырастить оборот до € 1 млн Мы перестали брать проекты стоимостью меньше 500 тыс. рублей. Средний бюджет проекта у нас — 700 тыс. Разматывать маховик пресейла и концептуального проектирования меньше, чем за 500 тыс., когда у нас это не на потоке и когда мы оба включены в каждый проект, — нецелесообразно. Даже если дизайнеру вдруг нечего делать, лучше отказаться от дешевого проекта и занять его обновлением портфолио на сайте. У нас настолько маленькая маржа, что из-за болезней, декретов и овертаймов ее очень легко потерять. Оборот сейчас — 25 млн рублей в год. Нормальная прибыль в соответствии с бизнес-планом составляет 20%, то есть 400 тыс. рублей в месяц. Конечно, сейчас, когда мы оперируем от месяца к месяцу то двумя, то тремя миллионами, это слишком хрупкая маржа: овертайм в 100 часов очень легко упустить. Мы хотим увеличить оборот в 2-3 раза — до €1 млн — и поднять маржинальность до 30% за счет снижения транзакционных издержек и более четкой постановки задач. Увеличив количество входящих проектов, мы Иван Васин. Фото: Никита Бережной / Inc. сможем выбирать из них максимально маржинальные и создавать горизонт планирования: не принимать все проекты сразу, а предлагать заказчикам приступить к работе позднее. Сейчас наш горизонт небольшой — всего месяц. Пресейл занимает месяц, а в идеале нужно растянуть этот период до двух месяцев. Это убережет нас от простоев. На счетах у нас есть финансовая подушка — около 4 млн рублей — в районе двухмесячного оборота. Стараемся не опускать эту сумму ниже 3-4 млн, чтобы решать ситуационные проблемы. Мы хотим расширить команду, чтобы не выполнять все обязанности вдвоем в режиме электровеника. Нам нужны еще один арт-директор, копирайтер, стратег, дизайнеры и разработчики. Сейчас мы и креативные директора, и за макетами смотрим, и пакеты с мусором выносим, и финансы считаем, и в соцсети пишем сами. Главная проблема, которую нам надо решить, — охват. Наши ценники в два раза ниже, чем у крупных агентств. Но наша интеллигентность не позволяет лупить рекламу в Facebook с утра до вечера и постоянно выкладывать все, что мы делаем. Мы слишком долго думаем, как любопытно подписать фотографию для соцсетей. Чтобы преодолеть этот внутренний барьер, мы собираемся делегировать такие задачи.