В ООО «Ферронордик Машины» не побоялись посмотреть правде в глаза – признать несовершенство бизнес-процессов, и главное – открыто поделиться своим опытом решения проблемы с коллегами. Об образовательном проекте GOFM с использованием технологии эдьютейнмент (обучение через развлечение, активное игровое обучение для взрослых), который активно вовлек коллектив в процесс повышения эффективности, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов (52 новые идеи, 8 проектов прошли пилотное внедрение – об остальных итогах ниже!), порталу HR-tv.ru рассказала Ирина Воробьева, член команды разработчиков, НТЦ. Проект претендует на бизнес-премию WOW!HR в номинации Level Up. Суть проекта GOFM — комплексный образовательный проект, предполагающий разработку и внедрение ряда методологий — от оценки потенциала участников до методологии по разработке учебных курсов. Существенной частью программы, обеспечивающей вовлеченность персонала, информационную поддержку всех этапов внедрения и реализации проекта, являются рекламная кампания, брендинг и кампания по продвижению проекта. Проект GOFM рассчитан на два этапа и основан на принципе спиральной динамики: Первый этап, Внедрение, предполагает внедрение программы в шести регионах. Целью первого этапа проекта является внедрение программы выявления и оценки потенциала, формирование инициативных групп, включающих 21 представителей из шести регионов, чья деятельность направлена на генерирование идей и ранжирование проектов по уровню достигаемого эффекта в натуральном и стоимостном выражении, а также внедрение культуры непрерывного совершенствования. Второй этап, Масштабирование, предполагает внедрение программы в двух регионах, а также формирование команды региональных коучей, которые могли бы масштабировать программу и вовлекать в нее новых участников. Проект преобразуется в программу дальнейшего развития компании. Проект основан на принципах самоокупаемости: бюджет на разработку и внедрения программы окупился в первый год за счет внедрения проектов участников программы. Цели, задачи, предпосылки Наша цель — поднять уровень вовлеченности и мотивации сотрудников, побудить их избавиться от равнодушия, инициировать их размышления о том, как можно улучшить процессы в компании. Реализация данной цели оказалась возможна через создание программы непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Предпосылки разработки и внедрения проекта: – Несовершенство бизнес-процессов. Они были излишне забюрократизированы, содержали множество политик и процедур, при этом многие процессы были не автоматизированы и не стандартизованы. – Кадровый резерв не пополнялся с 2014 года. Отсутствовали процедуры выявления перспективных талантливых работников в регионах. – Географическая разнесенность и удаленность от центра явилась предпосылкой для формирования «невидимых границ» между регионами, разобщенности и межрегиональной конкуренции, снижения управляемости. Возникал риск снижения роста и формирования «застойных явлений». – «Тренерская лакуна и застой». Практически не было внутренних тренеров и наставников из числа наиболее талантливых работников, заинтересованных в том, чтобы передавать свой опыт и знания. Чувствовались снижение интереса к работе, «усталость» от однообразных тренингов, определенная апатия и незаинтересованность в развитии, снижение мотивации, недоверие персонала к внедрению изменений. – Идея проекта GOFM, предполагающего внедрение принципов бережливого производства, возникла в 2014 году, однако не получила должного развития и нуждалась в переосмыслении. Задачи, которые нам удалось решить: – Необходимость анализа и совершенствования бизнес-процессов, стандартизации, изучения и закрепления лучших практик. – Создание процедуры и инструментария по выявлению талантов, проведение Центров оценки, пополнение кадрового резерва. Объединение в единую методологическую базу принципов Дао Тойота, пирамиды ценностей и модели компетенций ООО «Ферронордик Машины». – Реализация единой программы постоянного совершенствования, в которой были бы задействованы представители всех регионов и всех основных групп профессий, выделяемых в компании. Формирование ряда региональных центров, лабораторий по обсуждению и реализации идей и проектов. – Разработка программы обучения, сочетающей как серьезный дидактический материал, так и развлекательную часть и стимулирующей заинтересованность в обучении (edutainment). Повышение вовлеченности и мотивации персонала. Разработка Проект разрабатывался поэтапно. Изначально мы изучили опыт внедрения проекта в 2014 г., проанализировали плюсы и минусы, составили список литературы для изучения, определили компании, чей опыт и практика по внедрению бережливого производства и Дао Тойота нам интересны для изучения. Мы приняли во внимание исследование корпоративной культуры и вовлеченности, проведенное Е. Варга в четырех регионах нашей компании, определили специфику целевой аудитории, продумали поступательную стратегию «спирального внедрения» с возможностью моментального исправления ошибок, определили даты и регионы для внедрения по принципу «от простого к сложному». Акценты мы расставили следующим образом: Возможность компактно ужать программу до 4-5 дней, возможность самообучения и поддержания образовательного процесса в дальнейшем по корпоративному скайпу, возможность самообучения, «Не грузить умом», или постижение сложного содержания через простые формы — минимум лекций, максимум практики, обязательное «отражение в игре основных принципов программы обучения». Единство темы в разнообразии воплощения — каждый новый запуск программы для двух регионов предполагал развитие новой темы: «Индустрия» (Урал — Сибирь), «Этника» (Юг — Волга), «Космос» (Головной офис — Центр), Морская (Северо-Запад — Дальний Восток). Активная роль обучающегося в процессе реализации программы — участник готовит и защищает свой проект, привлекает к реализации других работников, продвигает идею GOFM в своем регионе, вносит собственную лепту в разработку кейсов и учебных курсов, становится коучем либо послом проекта в регионе. Мотивация и вовлечение в проект всех работников компании. Наряду с 25 участниками проекта (21, отобранный по результатам оценки, и 4 по программе «Бонус») в обсуждении и реализации проектов заняты все члены Расширенного управляющего комитета, включая Президента компании, а также работники всех структурных подразделений компании. Прозрачность. Координаторы подписывают Контракт Эффективности и знакомятся с Положением о премировании GOFM, в которых четко обозначены критерии периодической оценки эффективности и условия выплаты ежемесячной надбавки к заработной плате, ежеквартальных и годовых премий. Труд должен быть оплачен. Начиная этот проект, мы понимали, что самое уязвимое место – невероятная загруженность работников Компании, дополнительную нагрузку они могли бы выполнять только по вечерам и в выходные. Следовательно, нам нужно было продумать и согласовать с руководством специальные надбавки к заработной плате за дополнительный внеурочный труд, а также систему премирования. Поддержка и добрая воля руководства. Нам очень повезло, что наше руководство нас поддержало во всех начинаниях и активно принимало участие во всех запусках учебной программы, защитах проектов. Уникальность — все примеры и проекты имеют прямое отношение к индустрии и потребностям компании. Команда и функционал Состав НТЦ (научно технического совета): К. Борисов: бюджет проекта, анализ затрат, руководство проектом, разработка образовательной программы, согласование проекта на расширенном управляющем комитете, курирование ряда проектов. И. Воробьева: разработка и внедрение программы проекта; образовательной программы; поиск и утверждение внешних провайдеров; разработка концепции запусков программы; рекламная кампания на внутреннем портале; разработка и внедрение инструментов Центра оценки (все инструменты оценки написаны специально для программы на основании действительных бизнес-кейсов компании); организация и проведение Центра оценки, разработка и внедрение программы регулярной оценки эффективности, программы вознаграждения (базовой и переменной части); курирование проектов. Дм. Куклин: разработка образовательной программы, формирование региональных библиотек, курирование ряда проектов. Кто помогал Мы бы не достигли успеха без помощи наших партнеров, тренинговых компаний, кулинарной школы, специалистов по брендингу и профессионалов фотосъемки. Трудности Трудности состояли в нехватке ресурсов: участникам было сложно выделить время на проект, многие работали по выходным и по ночам. Кроме того, было сложно преодолеть скепсис и неверие в проект. К сожалению, в компании не поощрялась инициатива, и любое начинание приветствовалось фразой «Это работать не будет!» Нам нужно было, в первую очередь, изменить отношение к внедрению новых форм и процессов, новой практике. Кто поддержал Без преувеличения, все подразделения участвовали в разработке и реализации проектов участников. Активная роль была у бухгалтерии, ИТ, юридического отдела, в процессе внедрения в работу включались рядовые работники компании, активно помогали специалисты по внутренней коммуникации, HR. Первая реакция Изначально работники отнеслись к проекту как к чему-то несерьезному, было много возражений. В специально разработанной рекламной кампании мы использовали образ героя — лягушонка, который отправился исследовать и преобразовывать неизвестный ему мир, прыгнув с кочки. В компании появилась своя поговорка «прыгнул с кочки — полезай обратно!» В процессе развития проекта отношение к нему поменялось. Участников проекта узнают в разных регионах, они стали местными знаменитостями. Руководство положительно оценило результаты первого года проекта и безоговорочно одобрило бюджет на вторую фазу, масштабирование. Неожиданным стало то, что из проекта по внедрению принципов бережливых услуг мы преобразовались в площадку по реализации важных для компании инициатив и проектов, опытную лабораторию решений: идеи к нам поступают как сверху, от руководства, так и снизу, от рядовых работников, мы их развиваем и «доводим до ума». Проект вышел за рамки Количество желающих участвовать в проекте растет день ото дня. Согласно недавнему внутреннему опросу, работники компании ассоциируют проект с самым ярким событием уходящего года. Методы анализа и структурирования информации, которые мы изучаем в процессе образовательного курса программы, нашли свое применение и за пределами GOFM: ряд работников применяют метод мозгового штурма, ментальные карты, рыбью кость Ишикавы при решении стоящих перед ними рутинных задач. Итоги Комплексная образовательная программа, включающая в себя процедуру оценки потенциала, программу обучения по принципу edutainment, систему оценки эффективности и мотивации, интегрированная с существующими процессами и процедурами в HR полностью внедрена. Оценку успешно прошел 21 участник программы, в бонус-версию программы зачислено дополнительно 4 работника. 20 участников рекомендовано для зачисления в кадровый резерв и прохождения курса обучения по программе MiniMBA. Более 50% участников программы по итогам регулярной оценки эффективности получают оценку «превышение уровня ожиданий», и, что интересно, это положительно сказывается на уровне эффективности в целом при выполнении поставленных КПЭ непосредственным руководителем. Как правило, уровень эффективности растет и при выполнении «основных обязанностей». В 2017 г. высказано 52 идеи по повышению эффективности, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов в компании, 8 проектов прошли пилотное внедрение, 6 находятся в стадии масштабирования, 20 проектов в стадии внедрения либо проработки. Оптимизационный эффект в 2017 г. — около 10 млн рублей. Этот результат достигнут за счет оптимизации бизнес-процессов, существенного снижения рисков, минимизации затрат. Проект полностью окупился. Ожидаемый экономический эффект 2018 г. — около 50 млн рублей. Проект ознаменовал начало нового этапа в жизни компании, положил начало «движению к постоянному совершенствованию», что созвучно пирамиде ценностей и стратегии компании. И – безусловно, помог решить поставленные задачи. Фото ООО «Ферронордик Машины» Принять участие в конференции WOW!HR 2018 Телефон Email Сообщение
