Зампред Банка России: нам нужны люди, желающие внести свой вклад в развитие страны

— В ЦБ сейчас активно идет процесс внутренних преобразований — реинжиниринга, как это затрагивает кадровую политику? Как изменился подход к подбору и развитию персонала? — Наша HR-миссия — развитие Банка России и достижение максимальной эффективности работы с помощью привлечения, обучения и вовлечения сотрудников. В сфере работы с персоналом мы выделяем четыре блока программ. Во-первых, стратегическое управление HR: в 2016 году начал работать корпоративный университет, который стал центром поддержки изменений в банке. В 2017 году мы существенно изменили систему вознаграждения, а именно привязали переменную часть к результату (KPIs) и привели к лучшим практикам соотношение постоянной и переменной частей. Система управления численностью и оптимизация также относятся к этому направлению. Во-вторых, управление инфраструктурой: запущена система подбора персонала, разрабатываются подходы к кадровому резерву. Банк России активно вышел на рынок труда для привлечения экспертизы в создаваемые новые направления (риски, процессы/проекты, финтехнологии, ИТ и другие функции). Третий блок — это управление изменениями. В него входят работа с ценностями, корпоративная культура. Четвертый блок — управление эффективностью: мы проводим серьезную оценку по профессиональным и менеджерским компетенциям, а по результатам формируем индивидуальные планы развития. Здесь же большой коммуникационный блок: проведение стратегических и интеграционных сессий, создание единого информационного пространства. Что касается реинжиниринга и его влияния на жизнь банка. Прежде всего, у нас существенно изменилась структура организации. В Центральном аппарате созданы новые подразделения: служба анализа рисков, служба текущего банковского надзора, департамент финансовых технологий, проектов и организации процессов. Существенно пересмотрен функционал многих действующих подразделений с учетом изменения бизнес-процессов, некоторые департаменты упразднили. Плюс к этому мы выстраиваем систему матричного управления, когда функциональные департаменты не просто работают в структуре центрального аппарата, но также в рамках своей компетенции функционально отвечают за главные управления и территориальные отделения Кроме того, мы внедрили трехуровневую систему управления: 74 отделения в регионах подчиняются семи главным управлениям, которые, в свою очередь, подотчетны центральному аппарату. Раньше все отделения работали напрямую с Москвой. Мы также переходим к модели региональных хабов. Это функциональные центры, которые осуществляют специализированные операции в рамках всей страны или ее части. Сейчас хабы есть в 23 регионах: например, хаб по допуску и прекращению деятельности, хаб по обработке жалоб, хаб по сбору и обработке отчетности банков и НФО, через полтора года в Уфе появится кадровый хаб. Также мы создаем в рамках новой ИТ-стратегии региональные центры развития и инновационные лаборатории, в которые сейчас активно набираем разработчиков. Такая структура дает Банку России возможность решать типовые задачи быстрее, качественнее и эффективнее, особенно в моменты пиковых нагрузок. В целом структура Банка России становится эффективнее и при этом компактнее. — Численно? Да, численно — мы сокращаем персонал. Это не самоцель, тем более, сокращение — это болезненный процесс, но, в первую очередь, все же оптимизация затрат на собственное содержание — элемент нашей ответственности перед обществом. Мы понимаем, что можем выполнять свои функции эффективнее и меньшими ресурсами. И даже при том, что у банка появляются новые функции, численность персонала постепенно снижается, в том числе благодаря реинжинирингу. Два года назад в банке было 60 тыс. сотрудников, сейчас — 52,4 тыс., после завершения первой и второй волн реинжиниринга будет 43,5 тыс. Мы оцениваем, какие задачи можно выполнять меньшим количеством людей и создаем соответствующую технологическую базу. Например, мы в разы ускорили процесс документооборота в части внутренних процессов и согласований, многое ушло в электронный вид. Большая часть руководителей активно пользуются защищенными мобильными устройствами для согласования документов. Важнейший компонент всей трансформации — автоматизация: управление большими данными, новый ИТ-ландшафт и ИТ-инфраструктура. В качестве примера — сейчас в банке более 300 локальных разрозненных ИТ-решений, в целевой модели будет 9 модульных платформ. Для такой традиционно консервативной структуры, как Центральный банк подобная трансформация — дело сложное, но абсолютно необходимое, чтобы соответствовать времени, не отставать и от своих коллег, и от поднадзорных. Конечная цель наших преобразований, образно говоря, — стать более клиентоориентированными. То есть сделать так, чтобы взаимодействие с нами было более комфортным. — Особенно это должно порадовать "клиентов" надзорного блока — А почему вас это удивляет? Поднадзорным тоже должно быть удобно пользоваться тем инструментарием, который мы для них разрабатываем. К примеру, вносить всю отчетность в режиме "одного окна", чтобы мы потом сами распределяли ее в разные подразделения в зависимости от необходимости. Одна из наших корпоративных целей — увеличение доли электронного документооборота с поднадзорными. Бумажный документооборот — это издержки как для нас, так и для финансовых организаций. При этом в небанковском секторе уровень электронного документооборота пока выше, чем в банковском. — Вероятно, что в регионах предлагаемые изменения вызывают сопротивление, потому что люди, очевидно, боятся потерять работу. Как работаете с негативом? — Мы стараемся сделать так, чтобы этого негатива не было. И в каждом случае ищем индивидуальное решение. Например, даем сотрудникам возможность переехать в другой регион, работать в одном из хабов или отделений Банка России, где нужен специалист или руководитель с профильными знаниями и умениями. Все-таки потенциальных вакансий в 74 отделениях, 7 главных управлений, центральном аппарате и хабах значительно больше, чем в пределах одной территории. Но здесь человек должен сделать выбор между комфортом и мобильностью — готовностью переезжать в другой регион. Также предлагаем так называемый кросс-функциональный трек — скажем, если человек занимался надзором (который сейчас централизуется), то он может рассмотреть варианты дальнейшего развития карьеры в экономических подразделениях, внутреннем аудите и т.д. Один из примеров – переобучение специалистов ИТ-блока программированию на тех языках, которые будут востребованы в перспективе. Такой проект мы планируем запустить на площадке Иннополиса в Казани. Часть коллег будет уходить на пенсию. У нас есть пенсионный план для сотрудников, которые проработали в банке более 15 лет. У пенсионеров банка также есть возможность бесплатно пользоваться добровольным медицинским страхованием, социально-медицинским комплексом банка. Для тех же, кто не смог найти для себя возможность продолжить работу в банке, действует программа аутплейсмента — сопровождения сокращаемых сотрудников. Мы предлагаем помощь в поиске работы, обучение технологиям поиска, карьерное консультирование и т.д. — К слову о возрасте, сталкивались ли вы уже с поколением Z? Какие они, насколько с ними сложно работать? — Привлечение поколения Z (люди, родившиеся после 1995 года — прим. ТАСС) — это одна из наших задач. Мы начинаем очень аккуратно интегрировать этих молодых людей — выпускников профильных для наших специальностей вузов — в структуру банка. Начиная с 4 и 5 курса они проходят стажировки и практики, чтобы по окончании университета могли встроиться в нашу систему. Постепенно доля молодых людей, выпускников у нас будет увеличиваться. Поколение Z особенно отличается тем, что для них очень важна роль руководителя, то есть, как он ими управляет, как к ним относится, как мотивирует. Мы сейчас готовим руководителей, даем им технологии и инструмент работы с молодым поколением, которое к нам приходит. Это поколение еще называют "Цифровым поколением", а мы как раз нацелены на то, чтобы Банк России был высокотехнологичным регулятором. Недавно мы получили результаты исследования, которое показало, что Банк России занимает второе место в рейтинге наиболее привлекательных работодателей на финансовом рынке. Сейчас среди факторов, которые на это влияют, в основном значатся стабильность, надежность, престижность и так далее. Но мы хотим, чтобы работать в Банке России стремились, прежде всего, потому, что у нас масштабные и интересные задачи, есть возможности для развития и применения своих талантов. То есть чтобы основным побудительным мотивом было стремление принести пользу обществу, внести свой вклад в развитие России. — А они мыслят этими категориями? — Да, мыслят — это одна из ключевых особенностей современной молодежи. Даже если посмотреть исследования на эту тему, можно понять, почему многие ребята идут в тот или иной бизнес. К примеру, в технологические компании идут, потому что там есть возможность прикоснуться к великому, внести лепту в создание будущего. Более того, молодежь в большей мере настроена на то, чтобы на пути к успеху рассчитывать на себя и свои силы, молодые люди не ждут, что кто-то сделает работу за них, просто так им что-то даст. Наша молодежь готова выкладываться на 100%, потому что для нее важно чувство самореализации, их амбиции не ограничены стремлением просто заработать денег, они хотят делать что-то реальное. — В 90-е годы в банки шли работать те, кто хотел на Клондайк, где много денег, либо знакомый функционал и денег чуть больше, чем было. Мне хотелось как-то сравнить мотивацию тогда и сейчас, что сейчас изменилось. В банки и в ЦБ идут те же люди или уже с новой парадигмой мышления, новыми ценностями? — Я не стал бы говорить о том, кто идет в коммерческие банки — об этом лучше спросить у HR-ов кредитных организаций. А что касается Банка России — мы сейчас много внимания уделяем внедрению ценностей, то есть восприятию и пониманию сотрудниками ключевых принципов существования, которые важны именно для нашей организации. Мы с коллегами, когда формировали ценности банка, договорились, что это будет не "плакатное хозяйство", а инструмент управления, который помогает принимать правильные решения. Задающая «тон» Банку России ценность – это служение обществу. Мы независимы при принятии решений. Мы действуем из долгосрочных интересов развития страны, то есть понимаем, что эффект от того, что мы делаем, может быть достигнут не сразу, а через несколько лет. На примере инфляции: целевой показатель вблизи 4%. В 2017 году в рамках пилота поставили эту цель в корпоративные KPIs и членам совета директоров, и главам департаментов, и руководителям среднего звена. Вторая ценность - "Ответственность за результат". Важно, чтобы каждый чувствовал, что является результатом его деятельности, и кто является его «клиентом». При этом человек должен принимать решения на своем уровне, а не эскалировать их на руководителя или перебрасывать на коллегу. Важно, чтобы люди находили решения, умели и хотели брать на себя ответственность за работу, а не искали объяснения, почему у них что-то не получилось или они что-то не сделали. Нельзя допускать так называемого корпоративного пинг-понга, когда подразделения отправляют друг другу плохо проработанные документы, лишь бы уложиться в контрольные сроки. Уважение и сотрудничество — следующая ценность. Когда мы начинали обсуждать проблемы, существующие в банке, некоторые сотрудники жаловались, что у нас порой возникают серьезные внутренние барьеры. Так исторически сложилось: мы работаем с чувствительной информацией, которая касается положения участников финансового рынка, и зачастую она не является публичной. Это требует соблюдения определенных правил безопасности. К тому же ЦБ всегда развивался по блокам: надзор это одна история, денежно-кредитная политика – другая... Сейчас мы активно работаем над тем, чтобы сделать более эффективной совместную работу. . Частным случаем здесь является управление знаниями: мы не узурпируем их в расчете на то, что благодаря обладанию какими-то уникальными знаниями мы чувствуем свою исключительность и незаменимость, а наоборот — стараемся делиться ими с коллегами. Одна из самых значимых с моей точки зрения ценность - это честность. Мы принимаем сложные решения, которые влияют на рынок, и необходимо, чтобы человек был прозрачен, объективен и независим в своих суждениях. Безусловной ценностью для сотрудника Банка России является профессионализм, а точнее, поддержание своей профессиональной и интеллектуальной формы. Технологии развиваются настолько стремительно, что нам надо быть все время в тонусе. Профессиональным умственным спортом нужно заниматься постоянно. Необходимо понимать, что ты генерируешь добавленную стоимость и разделяешь ответственность за общий результат. Также под профессионализмом мы понимаем открытость изменениям и способность признавать свои ошибки. — Мне кажется, тут еще важна мотивация. — В зоне комфорта находиться хорошо и заставить себя оттуда выйти достаточно сложно. Но все зависит от человека: нельзя заставить его научиться чему-то новому, если нет внутренней мотивации и собственного желания получать новые знания и навыки. При этом у Банка России есть правильные и хорошие традиции, которые можно взять на вооружение. Отношение к делу, профессионализм сотрудников, качество выполнения работы, уважение, сотрудничество. Плюс здесь очень комфортные и искренние отношения с коллегами. На своем примере могу сказать: я очень ценю, что мои коллеги всегда дадут конструктивную обратную связь. — Как вы относитесь к новым системам организации труда – agile, Scrum (с англ. – "схватка "), FDD (функционально-ориентированная разработка) и т.д.? — Мы тоже их используем, например, у нас появляются небольшие SCRUM-команды. Но не все современные технологии можно полностью интегрировать в большую классическую организацию. Иногда есть смысл брать какие-то компоненты – и это здорово работает, скажем, для решения конкретных задач. Но применение отдельных технологий сразу в больших масштабах может подорвать эффективность работы системы в целом. Словом, я за использование новых практик, но использовать их нужно очень аккуратно, с учетом особенностей организации. С элементами agile мы создавали национальную систему платежных карт. Перевод процессинга Visa и MasterCard в Россию занял 7 месяцев, хотя эксперты давали прогноз – 1,5 года. Беседовала Мария Румянцева