Как закалялся LAM: история бизнеса главного хипстерского медиахолдинга 2010-х годов

Издательскому дому Look At Media в октябре исполнилось 10 лет. Издание, начинавшееся как блог про стрит-фэшн, к 2013 году выросло до пяти медиапроектов с более 160 млн рублей выручки. Но кризис и ошибки управления привели к кассовым разрывам и падению капитализации компании, и ее пришлось спасать сделкой с Forward Media Group Полины Дерипаски. Основатель Look at Me Василий Эсманов теперь читает стендапы, пишет сценарии для видео и учит бренды рассказывать истории; коммерческий директор Екатерина Базилевская сосредоточилась на продуктовом подразделении Setka, и только один из трех основателей — Алексей Амётов — занимается медиа. И все же холдингу удалось пережить конкурентов и сохранить бизнес после нескольких кризисов. Основатели LAM рассказали Inc., как молодой и дерзкий блог превратился в компанию, где каждое решение обосновывается экономической целесообразностью, и как выжить в мире, где не работают старые модели медиа. «Золотая молодежь» Будущие предприниматели и создатели Look At Me Алексей Амётов и Василий Эсманов познакомились на передаче «Умники и умницы» — ее победителей брали в МГИМО без экзаменов. До финала не дошли, но поступили в университет и вместе поселились в общежитии. По воспоминанию Амётова, «занимались чем угодно кроме учебы — от подпольной газеты до вечеринок». После университета у Эсманова уже был опыт стажировки в РИА Новости и нескольких глянцевых изданиях, но на работу в СМИ его не брали. Уволившись в 2006 году из компании, которая придумывала sms-рассылки для «Билайна», он вместе со своей девушкой сделал блог про уличную моду на WordPress: фотографировал интересно одетых людей на улицах Москвы. Спустя год он предложил своему университетскому другу Алексею Амётову сделать из блога Look At Me «большой сайт». Амётов МГИМО так и не окончил, но к 23 годам успел поработать корреспондентом в «Газете.ру», русском Newsweek и Forbes. Убийство основателя русского Forbes Пола Хлебникова и несколько командировок на Кавказ отбили желание работать в традиционных медиа. Амётов ушел на фриланс, создал «микростудию» web-дизайна и однажды попытался продать услуги директору рекламного агентства «Кислород» Екатерине Базилевской. Она не купила дизайн сайта, но стала стала «по вечерам» продавать в Look At Me рекламу, а затем присоединилась к проекту как коммерческий директор. На то, чтобы самостоятельно превратить блог про уличную моду в сайт, у создателей Look At Me не хватало ресурсов, — и они предложили основателям веб-студии Nimbler Антону Гладкобородову (познакомился с Эсмановым в клубе) и Кириллу Тену стать постоянными разработчиками — а заодно и партнерами. Их уговорила Базилевская, которая ради LAM ушла из рекламного агентства, где не могла реализовывать свои креативные проекты. Около полугода основатели вкладывали свои сбережения и зарплаты (по воспоминаниям Амётова, около $5 тысяч каждый) в создание бизнеса — пока не продали первую рекламу. Осенью 2007 года блог перезапустился как полноценный сайт, больше похожий на социальную сеть — с фотографиями пользователей из «Солянки» и других вечеринок. «Мы довольно быстро всех передружили, добавив функцию находить друзей из ЖЖ на сайте, и построили коммьюнити», — вспоминает Гладкобородов. Посещаемость сайта резко выросла в ноябре благодаря конкурсу «луков» Best Look Battle: пользователи не выбирали лучший из двух, а должны были «слить» худший, — и победитель получал подарочные сертификаты в модные магазины. Во время первой акции посетители сайта устраивали накрутки в голосовании и сайт просто «лег». Поначалу Look At Me зарабатывал на баннерной рекламе — и благодаря таким рекламодателям, как Adidas, Nike, Miller, Jameson, за первые полтора года заработал $1 млн (все деньги реинвестировались в проект). LAM попал в пакет «Золотая молодежь» агентства +SOL (принадлежало SUP Media) — 16 интернет-ресурсов lifestyle-тематики, освещавших вечеринки, клубные и светские новости, и это способствовало продажам рекламы. Первая версия сайта lookatme.ru 2007 год Последняя версия сайта lookatme.ru перед заморозкой проекта. 2015 год LAM в цифрах источник: данные компании тыс — первоначальные инвестиции в сайт Look At Me. выручки приносит холдингу отдел рекламных спецпроектов. На 40% выросли продажи рекламы в 2017 году — в том числе за счет мультиканальных проектов в соцсетях. число сотрудников Look At Media в 2017 году. интернет-изданий входили в холдинг Look At Media в 2012–2014 гг. (сейчас из них остались только 2, но добавился Spletnik). Фото: Дарья Малышева/Inc.Алексей Амётов, Екатерина Базилевская и Василий Эсманов. Фото: Дарья Малышева/Inc. Креатив против кризиса Постепенно у сайта появилось некое подобие редакции. Александр Сколков, пришедший в Look At Me в начале 2009 года (он писал про музыку, а позже возглавил издание Furfur, входившее в LAM), вспоминает, что поначалу в штате был фотограф, который в основном снимал все, что происходило в клубе «Солянка», и редактор, которая писала про моду. Первые три месяца Сколков работал буквально за еду — его предупредили, что из-за кризиса денег на зарплаты нет, зато в LAM с первого дня был корпоративный повар. Денег не было потому, что в кризис 2008 г. компания решила не «ужиматься», а попытаться вырасти, «задешево» наняв сотрудников, уволенных из других изданий. На эту авантюру заняли $100 тыс. на год (у кого, Амётов не раскрывает). Но периодически деньги заканчивались, и основатели LAM ездили по знакомым и снова занимали — однажды за два дня Амётов собрал почти миллион рублей, — чтобы платить зарплаты. Кассовый разрыв постоянно повторялся: рекламодатели задерживали деньги. Стартап и корпорация: LAM и «Афиша» Когда LAM еще был блогом про уличную моду, Эсманов приходил знакомиться в «Афишу», вспоминает бывший директор по продуктам «Афиши Диджитал», а теперь директор по маркетингу «Яндекса» Дмитрий Степанов: «Вася рассказывал, что хочет превратить LAM не то в СМИ, не то в социальную сеть и предлагал как-то в этом поучаствовать — правда, признаться, мы тогда ничего не поняли – ни то, что он собирается делать, ни то, как мы можем принять в этом участие». После Степанов поехал к основателям LAM — в квартиру на Кутузовском проспекте — знакомиться «официально». «Это все вполне походило на стартаперскую историю где-нибудь в Калифорнии — они там работали «без сна, без отдыха» и практически жили в той же квартире. Тогда же подружились и договорились сотрудничать конструктивно — не хантить друг у друга людей. «Афиша» на фоне LAM была корпорацией с массой ресурсов, а это был стартап, которых было не очень много в то время», — замечает Степанов. «Афиша» несколько раз делала LAM предложение о покупке, но о цене сторонам договориться не удалось. «По-моему, они просто меня ужасно боялись», — смеется основатель «Афиши» Илья Осколков-Ценципер. Помогла Вера Логинова, бывший финансовый директор фонда Kite Ventures (инвестировал в издание Kanobu о компьютерных играх, купонный сервис Groupon, онлайн-магазин Trends Brands). В 2009 году, по ее словам, фонд хотел купить LAM, но не сошлись в цене. Расставшись с фондом, Логинова помогала основателям LAM с финансовым аудитом и обнаружила в холдинге «неприятную» финансовую ситуацию: у проекта было множество контрагентов, рекламодателей, но многие расплачивались за рекламу с задержками. Растущему проекту не хватало денег на операционные издержки и налоги. Логинова помогла пересмотреть условия многих договоров, получить деньги с должников и рассчитаться с налоговиками, заняв $40 тыс. Вместе с основателями LAM она составила трехлетний финансовый план: предусматривалось открытие региональных офисов, покрытие всех задолженностей и выход бизнеса на окупаемость. Но, предполагает она, из-за постоянного роста бизнеса следить за исполнением плана было некому. Когда деньги закончились окончательно, основатели LAM были готовы сократить пятерых из двадцати сотрудников. Амётов вспоминает, что уже говорил с первым кандидатом на увольнение, когда по телефону подтвердили контракт на рекламную кампанию для Jameson на 3-4 млн рублей. Он и спас ситуацию — никого увольнять не пришлось. Контракт заключило рекламное агентство, которое с самого начала существовало внутри LAM (с 2009 по 2011 годы ему даже дали название Talk To Me, нравившееся клиентам). Оно разрабатывало для брендов (например Miller) рекламные кампании — от ивентов до рекламы на ТВ — и в 2010 году приносило до 60% выручки. Но в кризис рекламных заказов становилось все меньше, и основатели, что нужно сосредоточиться на медиа-бизнесе. Часть команды агентства в 2010 году перешла в отдел спецпроектов сайта. Look At Me с самого начала продавал брендам креативные спецпроекты на сайте, которые должны были «зацепить» рекламодателей идеей, а не размером аудитории сайта. «Нативную рекламу, которая тогда еще так не называлась, LAM начали делать раньше всех на рынке, и у них очень хорошо получалось», — замечает бывший главный редактор «Афиши» Юрий Сапрыкин. Первым примером, еще в 2008 году доказавшим, что спецпроекты позволяют лучше взаимодействовать с аудиторией, стал «калькулятор» для Volvo, который считал, за какое время можно накопить на машину, отказавшись от выпивки в барах. Реселлер Volvo рассчитывал благодаря рекламной кампании продать 5 автомобилей, а продал 21. Вслед за Volvo пришли другие крупные рекламодатели: в 2009 году запустился первый масштабный контент-проект для Volkswagen Polo «Insiders», который получил приз на швейцарском фестивале рекламы Cristal. Каннские львы LAM неоднократно получали призы на международных фестивалях: в 2011 году отдел спецпроектов получил на Каннском фестивале бронзового льва за кампанию «Защити амурского тигра» по заказу Leo Burnett для Всемирного фонда защиты природы. В 2012 году мобильное приложение «The Village.Парковки» принесло на Каннском фестивале золотого льва. LAM сделал несколько десятков интерактивных проектов для самых разных клиентов (от Volkswagen до Old Spice). Стоимость зависела от сложности и продолжительности кампании и составляла несколько млн рублей, вспоминает Владимир Шрейдер, креативный директор отдела спецпроектов с 2010 по 2013 год. «В то время наши проекты были самыми сложными и дорогими на рынке, но рекламодатели обращались ради качественного дизайна и точной коммуникации с молодой платежеспособной аудиторией», — говорит Шрейдер. Отдел спецпроектов существует в LAM и сегодня, и созданные им рекламные кампании приносят изданию около 50% выручки, говорит Амётов. После кризиса из бизнеса вышли, «ничего не заработав», двое сооснователей компании — Гладкобородов и Тен, иначе видевшие будущее проекта. Гладкобородов считал, что Look At Me должен был развиваться как сервис, а не как медиа. Алексей Амётов и Екатерина Базилевская. Фото: Дарья Малышева/Inc. Москва — небольшой город После кризиса редакция Look At Me выросла, и оказалось, что читать только про развлечения аудитории не интересно. Появилась идея сделать новое издание — «про идеальный город, где живут классные ребята и делают классные вещи». Основатели LAM попробовали купить — привычно собрав «по знакомым» $1 млн — выставленный «Афишей» на продажу журнал «Большой город», но покупателем стал владелец телеканала «Дождь» Александр Винокуров. «При продаже «БГ» мы считали важным сохранить текущую редакционную/контентную стратегию издания, поэтому история с Синдеевой и Винокуровым казалась нам более приемлемой», — объяснил Inc. Николай Молибог, возглавлявший на тот момент «Афишу-Рамблер». Амётов не скрывает, что в случае покупки в «БГ» сменилась бы редакция, и считает, что «Афиша» боялась скандала и возможного усиления конкурента. В LAM решили, что «всех порвут» и без покупки. Екатерина Дементьева бывший главред «Афиши Daily» В 2010 году Look At Me и особенно The Village в индустрии произвели очень важную вещь — они отменили тип журнального редактора-стилиста и показали, что в интернете важнее тип редактора-продюсера, который умеет скорее собрать, чем написать текст. Как только мне дали денег, я начала переманивать их сотрудников одного за другим. Делать это было несложно, потому что кассовые разрывы — причина [для задержки зарплаты], конечно, уважительная, но не из месяца в месяц. Иногда у меня полредакции было из The Village — когда мы уже стали посматривать на [ресторанного обозревателя Анну] Масловскую (перешла в «Афишу» в январе 2016 года — Inc.), Эсманов в Facebook удалил меня из друзей. Для нового издания — городской газеты The Village — придумали слоган, чтобы «передать привет» «Большому городу»: «Москва — небольшой город». Запускался The Village в одной из комнат «легендарной» двухэтажной квартиры на Новом Арбате, где медиахолдинг сидел уже несколько лет. Редакционную политику сформулировали так: писать не о том, какая Москва была, а какой должна быть. Запуск подтолкнула трагедия: 29 марта 2010 года на двух станциях московского метро произошли теракты; телеканалы освещали событие с опозданием, информации было мало — и LAM запустил одну из первых онлайн-трансляций в рунете на странице, посвященной городским событиям: собирал на отдельной странице ссылки на материалы о терактах, вспоминает один из первых сотрудников The Village Даниил Трабун. А в конце апреля 2010 городское издание запустилось уже на отдельном сайте. «Первое время мы били себя по рукам за то, что у нас все новости в будущем времени: «изменится транспортная сеть, начнут строить велодорожки»», — вспоминает Игорь Садреев, занимавший пост главного редактора The Village с 2011 по 2014 гг. Зимой 2011-12 гг. закрепило за собой статус главного городского издания благодаря освещению «болотных» протестов. Если основного конкурента — «Афишу» — тогда больше интересовали культурные события, то The Village считал важной частью повестки политику: так, с октября 2010 года редакция пыталась договориться об интервью с мэром Москвы Сергеем Собяниным. Оно вышло в 2013 году (до этого в мэрии не воспринимали издание всерьез), и стало понятно: это уже не «хипстерская портянка». В 2011 году в издании работали пять человек, вспоминает Игорь Садреев, в 2012 году — 10 человек, а спустя два года — 20. Но аудитория выросла еще больше: если в 2011 году на сайт заходило 10-15 тыс. человек в день, то в 2014-м — 200 тыс. На волне хайпа Вслед за The Village медиахолдинг запустил мужской журнал Furfur, женский Wonderzine и издание про предпринимательство Hopes&Fears. «LAM единственные на российском медиарынке научились быстро запускать нишевые медиа под еще не сформировавшуюся аудиторию, которую они определяли не линейным демографическим подходом «менеджеры от 24 до 35 лет», а интуитивно, вычленяя группу людей с общими вкусами, интересами, отношением к жизни. Так появились и The Village, который поймал новое отношение к городу, и все остальные издания LAM», — отмечает Юрий Сапрыкин. Furfur (запустился в 2012 году) вырос из «пацанского» блога и мудборда, который «от скуки» начал делать выпускающий редактор LAM Александр Сколков с коллегами, и предвосхитил появление барбершопов и целого среза моды — и за счет правильно выбранных тем и интонации начал быстро расти, вспоминает Сколков. По данным Mediascope (ex-TNS), уже к ноябрю 2013 года издание достигло ежемесячного охвата в 850 тыс. человек (только на десктоповых устройствах). Следующим тематическим медиа стало издание про предпринимателей Hopes&Fears, с начала 2012 года существовавшее в виде раздела на The Village, а в сентябре выделившееся в отдельный сайт. Его бывший главный редактор Николай Кононов вспоминает, что Эсманов и Амётов видели взросление своей аудитории и ее новые интересы: читатели начинали делать какие-то бизнесы — открывали бургерные, продавали лонгборды и хотели об этом рассказывать. Самому Кононову, пришедшему из Forbes с его жесткими стайлгайдами, хотелось рассказывать истории про бизнес человеческим языком. К январю 2014 года аудитория Hopes&Fears, по словам Кононова, выросла до 1,1 млн уникальных посетителей в месяц. Затем Амётов с Эсмановым поняли, что многие их подруги столкнулись с кризисом самоопределения: общество предъявляло к ним противоречивые требования — и традиционное «детей растить», и «работу классную иметь». Для них летом 2013 года был запущен журнал Wonderzine, который должен был стать «женским Esquire» — рассказывать об актуальных проблемах современных женщин. На каждое новое издание предприниматели тратили 10-15 млн рублей в год. В 2013 году, по словам Амётова, «все было классно»: новые издания росли, поскольку запускались на волне «хайпа» вокруг той или иной повестки и были востребованы аудиторией. Выручка за 2013 год составила 160-180 млн рублей, а за 10 месяцев 2014 года выросла на 50% (об этом Амётов говорил «Ведомостям»). По данным СПАРК, в 2013 году выручка ООО «ЛЭМ РАША» составила 33,7 млн рублей, убыток — 21,4 млн рублей (Амётов называет эти цифры неактуальными). Фото: Дарья Малышева/Inc. Зимой 2013-2014 года The Village стал «мощнее», чем сайт Look At Me, а в 2014 году стал и больше зарабатывать. Но весной того же года, после событий в Крыму, появились первые признаки грядущего кризиса: рекламодатели начали задерживать платежи, отменять контракты. Look At Me и The Village, как два самых крупных бренда, успели до кризиса попасть в планы рекламодателей на следующий год, а остальные издания холдинга оказались в шатком положении, говорит Николай Кононов. Эсманов и Амётов предложили объединить Hopes&Fears и Look At Me на базе The Village, чтобы создать некое издание «федерального» масштаба. Игорь Садреев должен был стать главным редактором, Николай Кононов — редакционным директором, а главред Look At Me Даниил Трабун — креативным директором. Но все трое в идее федерального издания быстро разуверились: практически сразу Садреев ушел в Esquire, Трабун в «Афишу». А через полгода Кононов вместе со всей командой Hopes&Fears ушел делать новый «Секрет Фирмы». Один из бывших сотрудников вспоминает, что после объединения редакционный процесс ненадолго возглавил Эсманов. За счет большего количества материалов объединенной редакции в 2014 году удалось увеличить число просмотров The Village. По данным Mediascope, в июле-декабре 2014 года аудитория сайта стабильно держалась близко к 2 млн уникальных посетителей в месяц (без учета мобильных устройств). Но справиться с наступающим кризисом это не помогло. «Продержаться лишние семь дней» «Мы едва не вошли в пике», — тяжело усмехается Амётов. В течение 60 дней в 2015 году компания находилась «в шаге от штопора»: сотрудники отказывались что бы то ни было делать и тем самым лишили компанию возможности хоть что-то заработать и спастись. У Амётова тогда родился, а потом заболел ребенок: — Ты ночью не спишь, а тебе надо на следующий день ехать в редакцию и убеждать людей в дерьмовом настроении работать дальше без денег. Параллельно обрывают телефон внештатники, партнеры. Приезжаешь к рекламодателям, улыбаешься, а люди тебя с порога спрашивают: вы что, еще не закрылись? читайте также Светлана Миронюк: «Эго — страшная штука, заставляет человека совершать непоправимые ошибки во имя себя» В этот раз кризис оказался тяжелее, чем в 2009 году, и если в первый кризис, чтобы «перекантоваться», хватало 500 тыс. рублей, собранных по знакомым, то теперь в компании работало 60 человек и нужно было 3 млн рублей, чтобы погасить задолженности только по зарплатам. Когда в марте началось «восстание внештатников» (несколько десятков внештатных авторов, фотографов и иллюстраторов заявили, что LAM уже несколько месяцев не платит гонорары, и пообещали обратиться в суд), кассовый разрыв достиг месячного бюджета холдинга и начали задерживать зарплаты сотрудникам редакции. В день выплаты им приходило «письмо из бухгалтерии» с указанием срока задержки и переводилась в лучшем случае четверть зарплаты, вспоминают некоторые из них. А в апреле налоговая потребовала признать компанию банкротом из-за долгов по налогам и страховым выплатам в размере 7 млн рублей. «Продержаться лишние семь дней» — именно так была сформулирована задача перед бухгалтерией, говорит Амётов: компания выбирала, что платить, чтобы продержаться неделю, — зарплату, долги перед налоговой или аренду офиса. Ситуацию удалось спасти благодаря займу у миноритариев — кто они и сколько дали денег, Амётов не раскрывает. Какие-то суммы Базилевская и Амётов занимали лично, чтобы рассчитаться с долгами; обновили команду рекламного отдела и сами вместо менеджеров по продажам вели переговоры с рекламодателями. Несколько рекламодателей согласились работать по предоплате, и постепенно компания погасила основные долги. Амётов не раскрывает общий размер долгов компании в разгар кризиса, отвечая: «достаточно, чтобы никогда не рассчитаться в случае провала». Американская мечта Hopes&Fears С зимы 2012-2013 года медиахолдинг планировал выйти на иностранную аудиторию. Американское издание Hopes&Fears запустилось в феврале 2015 года. Но вместо дополнительной валютной выручки получило валютные расходы при падающем рубле. В январе 2016 года Эсманов объявил о заморозке издания — по словам основателей LAM, они поняли, что деньги закончатся раньше, чем удастся вывести его на окупаемость. Нужно было поднимать новый раунд, но в тот момент ни у кого не было сил на это — Базилевская и Амётов погрузились в решение домашнего кризиса. По словам Эсманова, делать американское издание начали слишком поздно, когда кризис уже пошатнул российский бизнес компании. Если бы удалось запустить его на год или хотя бы на 8-9 месяцев раньше (в феврале 2014 года Эсманов поехал в США «на разведку»), все могло бы получиться: «Все те люди, чье мнение меня интересовало, высоко оценивали то, что мы делали», — Эсманов приводит в пример журналистов изданий Gawker и основателя The Outline. По его словам, на момент закрытия на сайт заходили около миллиона пользователей в месяц, а отдельные материалы собирали по 400-500 тыс. просмотров. Амётов считает, что в американский проект недостаточно инвестировали. Точную сумму он не раскрывает, но считает, нужно было вложить $3-4 млн, чтобы издание начало зарабатывать. В разговоре с «Ведомостями» он упоминал, что в первоначальные инвестиции в международный бизнес составляли «сотни тысяч долларов». Кто дал средства на международный проект, неизвестно. Одним из «наноинвесторов», как его называет Эсманов, стал директор по маркетингу «Яндекса» Дмитрий Степанов. Степанов в разговоре с Inc. не раскрыл, сколько вложил денег, но отметил, что «это не миллионы долларов». Всего, по словам Амётова, у LAM было пять инвесторов, которые в общей сложности вложили «сотни тысяч долларов». Они остаются акционерами холдинга, из денег которого финансируются все проекты, в том числе сервис управления контентом Setka. Последняя версия сайта hopesandfears.com перед заморозкой проекта. 2016 год Переизобрести медиа В 2014 году из-за кризиса и поправок в закон о СМИ, запретивших иностранцам владеть более 20% в любом российском медиа, капитализация LAM (как многих других российских медиа) резко упала. Основатели задумались о создании на базе собственного отдела разработки отдельной компании, которая будет заниматься инструментами для работы с контентом. «Мы поняли, что капитализация софтверной компании будет больше медиабизнеса, а контент-маркетинг будет развиваться, и что надо попытаться наконец-то не лезть в контент самим, а начать «продавать лопаты», — говорит Амётов. Кадры LAM Сильная сторона LAM — умение привлечь очень талантливых людей работать за идею — буквально за вписку в «Солянку» или «Рабицу». «Это была такая лаборатория, где ходят совершенно безумные люди — и журналисты, и программисты, и дизайнеры, и продакт-менеджеры. В идеальном мире так должна выглядеть медиалаборатория при журфаке», — вспоминает Николай Кононов. Люди, в разное время сотрудничавшие с Look At Media, позже стали основателями известных стартапов: Lapka Бывший арт-директор веб-журнала LAM Magazine Вадик Мармеладов в 2012 году создал компанию Lapka, которая производила датчики для iPhone (измеряли уровень радиации, влажности, электромагнитного излучения или количество вредных веществ). В 2015 году компанию купил AirBnb, а Мармеладов стал сооснователем hardware-инкубатора RUKI. «Теории и Практики», Coub После ухода из LAM Антон Гладкобородов основал в 2009 году с друзьями образовательный проект «Теории и Практики» (в 2010 году его купил холдинг Dream Industries), а в 2012 году запустил сервис для создания зацикленных роликов Coub, который привлек $3,5 млн инвестиций и попал в 2016 году в акселератор Y Combinator. Bookmate Бывший разработчик Look At Me Андрей Зайцев-Зотов вместе с другими выходцами из компании создал сервис для чтения книг Bookmate. Его инвестором и основным владельцем стала компания Dream Industries. Продукт сначала назывался Grid, позже Setka. Его упоминание в выходных данных американского Hopes&Fears вызвало вал запросов и отзывов. Основателям написали около двух тысяч человек, включая дизайнера Medium и сооснователя The Verge и создателя The Outline Джошуа Топольски, рассказывает Базилевская. В 2015 года Setka стала отдельной компанией, а осенью 2016 года в США в штате Делавэр была зарегистрирована Native Grid LLC. Новый продукт позволил холдингу наконец-то диверсифицироваться от медиабизнеса: с самого начала в числе клиентов были не только медиа, говорит директор по продукту Setka Роман Худоногов. Летом 2017 года стартап попал в акселератор Friends of eBay как AdTech- и маркетинговое решение. Сейчас продуктами Setka (редактором Setka Editor, сервисом организации рабочего процесса и отслеживания KPI Setka WorkFlow и сервисом трансляций Setka Stream) пользуются Сбербанк, онлайн-школа для изучения английского языка Skyeng, книжный сервис Bookmate, eBay NYC, рекламное агентство Adwatch Isobar и другие. Среди медиа — «Афиша», «Кинопоиск», The Bell, Inc; в общей сложности более 400 компаний. Сервисы предлагаются по подписке на месяц и на год. Структуру собственности Setka руководство LAM не раскрывает. Доли принадлежат Базилевской (она возглавляет проект и занимает должность гендиректора), Амётову, Эсманову и директору по продукту Роману Худоногову; есть несколько инвесторов (например Степанов из «Яндекса»). Полина Дерипаска сказала Inc., что «очень довольна, как проект развивается», и планирует инвестировать в стартап. В декабре компания должна закрыть инвестиционный раунд. Сегодня это самый быстрорастущий актив LAM. «Setka стала визионерским продуктом, потому что такой продукт нужен всем (особенно небольшим медиа на стадии запуска), но ничего подобного, хорошо зарекомендовавшего себя на рынке, не было», — считает Юрий Сапрыкин. Старые модели в медиа больше не работают, LAM, как и многие другие игроки, находится в процессе «перепридумывания себя», и Setka в этом смысле больше отвечает запросу времени, замечает Дмитрий Степанов из «Яндекса». По мнению Николая Кононова, Setka помогла компании сбалансировать бизнес-модель и перестать зависеть от рекламы — до ее появления LAM непрерывно искал деньги и выбивал долги из контрагентов, чтобы устранить кассовые разрывы и выдать зарплату. Алексей Амётов, Екатерина Базилевская и Василий Эсманов. Фото: Дарья Малышева/Inc. Эффективный менеджемент — Мне всегда казалось, что они недоинвестировали в продукт: все проекты были очень яркие, но им не хватало на второе или третье дыхание, — замечает Илья Осколков-Ценципер. Он советовал основателям LAM привлечь инвестиции еще до кризиса, в 2012 году, когда уже были The Village и Furfur, но те боялись потерять свободу. читайте также Василий Эсманов: Почему брендам нужно уметь рассказывать истории Когда финансовые проблемы LAM вылились в публичную плоскость, Эсманову позвонила Полина Дерипаска, владелица издательского дома Forward Media Group, предложила встретиться в Нью-Йорке и помочь с бизнесом. С LAM она познакомилась еще в 2007 году: «Ребята искали офис, и мы им сдали часть своих помещений. Мне сразу очень понравилось, что они делают, особенно с визуальной точки зрения, и появилась идея предложить им поучаствовать в дизайне «Сплетника» (издание о знаменитостях, выросшее из блога журналистки Татьяны Никоновой; Forward Media купила его в 2007 году — Inc.)». Пять месяцев основатели LAM разрабатывали концепцию и дизайн первого сайта Spletnik.ru, которые не менялись почти семь лет. В январе 2016 года Forward Media Group приобрела долю в новой компании LAM Publishing, которая издает Wonderzine и The Village и владеет лицензиями на Furfur и Look At Me (сумма сделки не раскрывается, как и размер инвестиций — долгожданной финансовую «подушки»). В сентябре 2017 года владельцы LAM за акции собственной компании выкупили сайт Spletnik.ru — «для дальнейшего роста нужны «живые» проекты»; при этом удалось «отвязать долю Forward от блокирующей» (ее размер не раскрывается, но Амётов не отрицает, что Полине Дерипаске принадлежит более 25%). Совокупная аудитория трех сайтов, по его словам, сегодня составляет около 10 млн человек, из них 55-60% — на мобильных устройствах. Последняя версия сайта furfur.me перед заморозкой проекта. 2017 год После «кошмара» 2015 года в холдинге действует «супер-жесткая система финансового планирования», — Амётов признается, что теперь считает каждую копейку, следит за KPI и ROI, а финансовый директор — самый близкий для него человек в компании. «Мы стараемся не расти, а все делать эффективнее», говорит он. Эффективный менеджмент привел к уходу ключевых сотрудников и закрытию изданий. В 2016 году компанию покинули главный редактор Wonderzine Ольга Страховская, главный редактор Look At Me Рита Попова, возглавлявший The Village с сентября 2015 по ноябрь 2016 года Юрий Болотов и арт-директор LAM Никита Трепцов (Болотов и Трепцов незадолго до ухода несколько месяцев спорили с Амётовым, предлагая инвестировать в редизайн и расширение The Village, но тот считал, что развивать нужно видео и новые рекламные форматы). В 2017 году ушел главный редактор Furfur Александр Сколков, и несколько сотрудников The Village (по их оценкам, от 8 до 12), не сработавшись с новым главным редактором издания Татьяной Симаковой. Позиция издателя — «если сотрудники не согласны с кандидатурой, они могут найти себе другого главного редактора». Сайты Furfur и Look At Me заморозили. Первый с 2014 года пытался стать «русским Vice», но несмотря на кратковременный рост посещаемости (в октябре 2014 года — до 1,1 млн человек, данные Mediascope) и переговоры о покупке с международным Vice, потерял аудиторию (к январю 2017 года, по данным Mediascope, она упала до 185 тыс. человек) и интерес рекламодателей. Furfur перестал обновляться в феврале 2017 года — «решили не тащить за собой мертвую лошадь, как это было в неоднократных попытках реанимировать Look at Me», говорит Амётов. Look At Me с 2013 года существовал как издание про креативные индустрии, но аудитории в таком виде был не интересен, и 31 декабря 2015 года его заморозили. «Если мы видим, что какая-то вещь не очень прибыльна, мы ее бросаем», — объясняет Амётов. The Village отказался от идеи самостоятельно развиваться в регионах и за рубежом и в декабре 2016 года начал продавать франшизы региональным городским СМИ. За 25 или 50 тыс. рублей (в зависимости от размера города) в месяц издания получают возможность использовать бренд The Village, доступ к Setka и помощь в продаже рекламы. Франшизы уже работают в Иркутске, Нижнем Новгороде, в городах на побережье Черного моря (Сочи, Анапа и другие объединены в рамках одного издания) и во Владивостоке. Правда, LAM на них не зарабатывает, но использует как средство продвижения. Зарабатывать должны зарубежные издания: украинская, белорусская и казахская версии The Village (они платят 10% от оборота и ежемесячный платеж; в первый год он составляет $1 тыс., затем с каждым годом увеличивается еще на $1 тыс.) в 2018 году должны принести LAM 8 млн рублей. Сейчас переговоры идут с потенциальными партнерами в Румынии, Польше, Латвии и Израиле. По итогам 2017 года российские медиаактивы LAM должны будут «выйти в ноль». Размер выручки Амётов не раскрывает, отмечая только, что продажи в этом году выросли на 40% во многом за счет мультиканальных рекламных проектов в соцсетях. План на будущий год такой же — держать компанию на уровне безубыточности с учетом инвестиций в новые форматы рекламы (видео в соцсетях, Facebook Canvas и другие). Единственный сохранившийся из плеяды нишевых медиа Wonderzine зарабатывает меньше The Village и пока генерит небольшой минус, но в следующем году точно будет в плюсе, обещает Амётов. Общая выручка всех медиапроектов в 2018 году, по его словам, может составить от 290 до 350 млн рублей. — Могли ли мы делать все лучше и не допускать ошибки? Наверное, могли бы. Но если посмотреть на всех наших конкурентов (и лайфстайл, и городские медиа), то мы выжили сами и всех вынесли, — резюмируют Амётов. Что делать тем, кто хочет запустить медиабизнес (по версии Алексея Амётова) Не стоит запускать классические медиа: денег и славы на этом уже не заработаешь. Нужно честно ответить себе, кто ваш клиент. Если это читатель, то придется жертвовать доходами от рекламы. А современный глянец, например, обслуживает рекламодателя и не парится, не запутается ли читатель, отличит ли рекламу от редакционного контента. Нельзя делать медиа дешево. Многие думают, что можно экономить на авторских правах, но все это риски. Только Spletnik.ru тратит больше 300 тыс. рублей на подписки в фотоагентствах. И если изначально делать дешево, возникнут проблемы при росте и масштабировании. Не нужно «тащить на себе мертвую лошадь» — развивать издания, которые не интересны аудитории.