Натуральный обмен: кого в стартапах мотивировать деньгами, а кого — интересными задачами

Безусловно, для любого бизнеса полезно, если сотрудники любят свою работу и делают ее с высокой мотивацией. Однако для стартапов это особенно важно, поскольку они представляют собой не полноценный окрепший бизнес, а, скорее, некий механизм по проверке бизнес-модели. Его создатели постоянно анализируют поведение потребителей, выбирают каналы привлечения клиентов и испытывают сам продукт, пытаясь понять, будет ли он вообще востребован. На все эти эксперименты отведено ограниченное время — до того момента, пока не закончатся деньги. И создателям стартапа нужно успеть провести необходимое количество опытов, чтобы в итоге прийти к оптимальной формуле ведения бизнеса. Тогда стартап станет устойчивым самодостаточным предприятием. От стартапа, привлекающего внешние инвестиции, обычно требуется еще и максимально быстро расти, ведь инвесторы заинтересованы в том, чтобы он в кратчайшие сроки стал лидером своего рынка, тогда бизнес можно продать за миллионы долларов. Подобные условия игры предполагают, что роль каждого сотрудника в успехе стартапа возрастает многократно и каждая неделя становится значимой. Ошибочные решения при найме ключевых сотрудников или провал в работе механизмов по их мотивации могут стоить стартапу жизни. В то же время стартапы с сильной мотивированной командой могут прийти к правильной формуле с минимальными ошибками. Из чего же складывается мотивация сотрудников? И что означает эта таинственная аббревиатура из трех букв — KPI (key performance indicators)? Предлагаю рассмотреть это на примере типичных ролей в стартапе сотрудников коллектива. Основатели обходятся без внешней мотивации В маленьких стартапах желательно, чтобы основатели и топ-менеджеры были одними и теми же людьми. Собственно, под топ-менеджментом я имею в виду CEO — генерального директора, COO — главного по операционной деятельности, head of sales — главного по продажам, CFO — главного по финансам, CTO — главного по технологиям. Есть еще product owner — человек, отвечающий за разработку продукта, но на ранних стадиях развития стартапа эту функцию должен выполнять один из основателей, как правило, это CEO или CTO. Основатели и ранний топ-менеджмент должны быть замотивированы в первую очередь долей в компании или пакетом опционов. При этом их зарплата должна быть ниже, чем могла бы быть, если бы они работали в качестве наемных сотрудников на соответствующих их квалификации позициях. Однако компенсация все же не должна быть слишком мала, иначе они не смогут полностью фокусироваться на развитии стартапа, а будут думать о том, как заработать на жизнь где-то на стороне. Естественно, речь о зарплатах может идти лишь после того, как будут привлечены инвестиции. До этого момента никаких компенсаций вообще быть не может. Миллиардер-инвестор и основатель PayPal Питер Тиль считает, что генеральный директор стартапа даже после инвестиций серии A не должен получать больше $150 000 в год. Тиль считает, что более высокая зарплата снизит мотивацию и негативно скажется на успехах бизнеса. Он приводит в пример Рейда Хоффмана, который, будучи генеральным директором LinkedIn, положил себе зарплату всего $15 000 в год. Почему зарплата у топ-менеджеров не должна быть большой? Дело в том, что предприниматели с высокой зарплатой в стартапе начинают беспокоиться не об увеличении капитализации бизнеса, а о сохранении своего рабочего места, и это становится опасным для компании. Предприниматель не должен бояться оказаться в свободном плавании, если будет уверен в том, что где-то на стороне в качестве наемного работника он всегда заработает больше. При таких условиях какие-то четкие личные KPI для основателей и фактических совладельцев компании обозначить очень трудно. При этом должен существовать совет директоров, обладающий правом уволить любого из основателей большинством голосов, если вдруг посчитает нужным. Разумные инвесторы никогда не станут без веской причины идти на риск и искать нового топ-менеджера на замену выбывшему основателю — им такая головная боль ни к чему. В редких случаях, конечно, бывают ситуации, когда основатель больше не подходит для занимаемой им позиции, но тогда в его же интересах уступить место более компетентному человеку. Конечно, случается, что к увольнению могут привести и субъективные причины: подковерные интриги, ущемленное эго или даже неадекватность инвесторов. Увы, тут как в браке: инвесторов, как и жену, надо выбирать основательно, а потом уже пенять только на себя, если не угадал с выбором. Креативный класс: деньги не нужны? В любом коллективе есть люди, которых можно отнести к так называемому креативному классу. Среди них, к примеру, управленцы, руководители и сотрудники отдела маркетинга, программисты, дизайнеры. Многие из них отвечают за результат, выраженный в деньгах, однако есть среди них и те, чьи достижения нельзя измерить в денежном эквиваленте. У них не может быть четкого алгоритма действий, они обязаны что-то придумывать и изобретать. Возникает вопрос, как их мотивировать? Они должны чувствовать себя комфортно и быть уверенными в завтрашнем дне, переключаясь с одной задачи на другую, если того требуют приоритеты бизнеса. Их не должна демотивировать новая задача, не включенная в личные KPI, прямым образом влияющие на бонус. Безусловно, все эти люди хотят получать достойную зарплату — им важно чувствовать, что их ценят. Выплачиваемый им бонус должен позволять сконцентрироваться на главной задаче, на результате, тогда замотивированный сотрудник не станет отвечать на десять бесполезных электронных писем, зато обязательно напишет своим ключевым адресатам. Об этом подробно пишет Дэниел Пинк в своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует». И все же практика многих крупных компаний показывает, что люди очень быстро привыкают к любой компенсации, даже вдвое выше рыночной, и начинают ее воспринимать как должное. Чем же тогда можно вдохновить сотрудников так называемого креативного класса на долгосрочные достижения? Исследования, на которые ссылается Дэниел Пинк, утверждают, что этого можно добиться, если обратить внимание на несколько важных мотивирующих факторов. Во-первых, автономность. Сотрудники должны чувствовать, что им доверяют, что они реально отвечают за результат и при этом их не контролируют на каждом этапе. Хороший руководитель будет стараться брать на работу людей, которые разбираются в своих задачах лучше, чем он сам. Во-вторых, вызов. Людям нужно ставить задачи, решение которых для них неочевидно. Они могут показаться им сложными, но на самом деле они реалистичны. Человек должен потрудиться для достижения цели, и в итоге он почувствует удовлетворение. В-третьих, важно развивать в сотрудниках чувство предназначения. Иными словами, все члены коллектива должны осознавать высшую цель, ради которой они работают. Яркий пример — диалог, который состоялся в 1961 году в НАСА между рядовым полотером и президентом США Джоном Кеннеди, когда тот впервые прибыл в Агентство. На вопрос президента, чем занимается уборщик, тот гордо ответил: «Я помогаю отправить человека на Луну!» И с этим трудно поспорить — уборщик прав, он часть команды, у которой есть общая миссия. У нас в компании «Травелата» предназначение коллектива — это делать людей счастливыми, создавая новые возможности для поиска путешествий. И мы всегда стараемся поощрять сотрудников, чьи изобретения и улучшения в удобстве пользования сервисом оценили клиенты. В качестве KPI могут быть выбраны любые измеримые параметры. Однако не всегда понятна связь между ними и доходом компании. В компании Intel в свое время разработали методику оценки результатов работы OKR — objectives and key results, сегодня этот подход активно применяется в таких компаниях, как Google, LinkedIn, Zynga. Данная методика позволяет выделить главные аспекты работы сотрудников. Например, перед бухгалтером можно поставить задачу автоматизировать системы выплат партнерам и увеличить свою производительность. Таких фишек можно придумать много, но вот будут ли они влиять на развитие компании и насколько эффективно, большой вопрос. Я сторонник того, чтобы от 10 до 15% компенсации для креативных сотрудников, отвечающих за какое-то направление или проект, состояли из бонуса, привязанного к денежному результату. Маркетолог, например, отвечает за свой канал привлечения клиентов, руководитель франчайзингового отдела — за расширение бизнеса и т.д. Денежная мотивация помогает держать в фокусе самые приоритетные для бизнеса задачи. И все же в любом коллективе всегда будут сотрудники, занимающие позиции, которые могут быть ключевыми для развития бизнеса, однако эти люди лично не отвечают за результат, измеряемый в деньгах. Например, это могут быть программисты или бухгалтеры. Оптимальный KPI придумать для них очень сложно. Гораздо эффективнее для такой категории сотрудников привязать бонусы или повышение зарплаты к полугодовой или годовой оценке, которую дает им руководитель. Продажи — это всегда про деньги Люди, которые занимаются прямыми продажами клиентам, должны быть голодными до денег. Зарплата таких сотрудников должна зависеть от результатов их работы, то есть от реализации условных единиц товара или услуг. Базовая зарплата продавцов должна быть значительно ниже средней по рынку. При этом при средних продажах они должны выходить на среднюю компенсацию. Ну а чтобы зарабатывать еще больше, то есть не только на хлеб с маслом, но еще и на икру, они должны продавать значительно больше средних показателей. KPI для продавцов должны быть как можно более прозрачными и понятными. Формула расчета компенсации сама по себе может быть сложной и учитывать несколько параметров. Однако в любом случае сотрудник должен понимать, что существует четкое соотношение между продажами и бонусами. При таком подходе плохие продавцы будут сами увольняться. Правда, нужно учитывать, что в компании должен быть безупречно настроен процесс отбора, обучения и наставничества. Не наломать дров Система KPI и мотивации — очень тонкая материя. Нельзя передоверять ее настройку сторонним консультантам. Никто, кроме руководителей компании, не должен этим заниматься. Важно, чтобы каждый из разработанных KPI соответствовал тому, что способен выполнить конкретный сотрудник, только тогда можно ожидать улучшения результатов. В то же время нужно устанавливать такие KPI, которые амбициозны, но достижимы. И ни в коем случае нельзя менять KPI задним числом: если прогадал в планировании, то виноват сам — надо было лучше планировать. Параметры оценки нужно заранее согласовывать, чтобы они были прозрачны и понятны для всех. Можно заранее условиться, что планы по KPI меняются с определенной периодичностью — раз в квартал или месяц. И если основатели стартапа во главе с генеральным директором не готовы лично разрабатывать и внедрять программу мотивации, а затем анализировать ее результаты, то лучше вообще ничего не затевать. Появляется большой риск демотивировать людей, если система бонусов и мотивации продумана недостаточно тщательно, создана наспех на коленке. Читайте также По способностям: как правильно давать премии Мотивация за $1: ресторанная сеть разработала свою систему стимуляции персонала