Все как в стартапе. Индустриальные компании должны завтра проснуться цифровыми

Недавно мы проводили опрос 600 директоров B2B-компаний по всему миру, чтобы узнать, насколько важна для них цифровизация. Половина отпрошенных отметили, что она является наивысшим или одним из наивысших приоритетов для правления. Большинство руководителей компаний ожидают в следующие пять лет больше изменений в своей отрасли, чем случилось за предыдущую пятилетку. Появляются новые комбинации технологий, новые бизнес-модели, которые позволяют заработать так, как нельзя было раньше. Возьмем авиакосмический сектор, где возможности цифровизации, казалось бы, ограничены: сложно представить себе, как можно было бы перевести в цифру испытания. Но изменения уже затрагивают всю цепочку производственного цикла. С появлением предиктивной аналитики (то есть, предсказательной) изменился подход к сбору идей. Получая данные с различных устройств клиента, производитель лучше понимает, как клиент использует его продукт, что ему нужно. Например, Honeywell, которая помимо термостатов для домохозяйств поставляет и компоненты для авиации, открыла по всему миру девять центров Honeywell User Experience (HUE), где моделируют ситуации использования своих новинок. Такой подход позволяет отбрасывать на этапе разработки все идеи, которые не решают проблему клиента. Разработка становится более интерактивной. Есть возможность на раннем этапе получать обратную связь от клиента — достаточно создать минимально жизнеспособный продукт, распечатав прототип на 3D-принтере. Облачные технологии позволяют предоставить доступ к документации по разрабатываемому самолету всем поставщикам, они делают свою часть работы параллельно друг другу. Это ускоряет работы и обеспечивает большую согласованность действий. Логистика в принципе становится более эффективной и компактной: Airbus, например, серьезно оптимизировала поставки, используя технологию RFID (радиочастотная идентификация) и постепенно переводит на нее своих контрагентов. Развитие 3D-технологии меняет не только процесс разработки, но и сам продукт. Aerojet Rochetdyne, которая уже 50 лет производит ракетоносители, теперь делает камеру сгорания на 3D-принтере, что серьезно снизило ее себестоимость. Со временем компании смогут сами обеспечивать себя отдельными узлами и производить их там, где им удобно. Интеллектуальные устройства позволяют оптимизировать производственные процессы в режиме реального времени. В 2016 году GE выпустила платформу индустриального интернета Predix, которая позволяет связать в единую систему все устройства на производственной площадке, внешний софт, приложения, разработанные на заказ провайдерами. Становятся видны все узкие места, есть возможность прогнозировать техническое состояние оборудования и предотвращать внештатные ситуации, снижаются риски простоя. Меняются каналы продаж (оборот интернет-магазина myboeingfleet.com, где можно заказать любые запчасти к самолетам, превышает $10 млрд) и постпродажное обслуживание. Постепенно все начинает продаваться не как товар, а как услуга. Rolls-Royce уже устанавливает как можно больше сенсоров на свои узлы для самолетов, что позволяет отслеживать их функционирование во время полета, и увеличивать налет, подсказывая экипажу, как менять режим эксплуатации под конкретную ситуацию. От слов к цифре Основной вопрос для промышленных компаний сегодня не в том, что нужно менять, а в том, как это делать. Успешных примеров пока мало. Самый известный — General Electric, которая из индустриальной компании перестраивается в компанию, производящую программное обеспечение и аналитику. Джефф Иммельт, глава General Electric, не устает повторять, что аналитика будет ядром их бизнеса следующие 20 лет (в предыдущие две декады им было материаловедение). В прошлом году доход от продажи разработанной ими платформы Predix крупным компаниям составил всего $50 млн, но к 2020 году GE планирует зарабатывать на ней уже $4 млрд. Что предстоит проделать индустриальным компаниям, чтобы завтра проснуться уже цифровыми? Точно можно сказать, что переломать себя придется серьезно. Партнерские отношения Индустриальные компании привыкли к закрытости, цифровизация же требует открытости. Приходится совместно работать с другими фирмами, обладающими более высокими компетенциями по отдельным направлениям. Например, разработка Predix была бы невозможна, если бы компания не привлекала партнеров по оборудованию, провайдеров связи, девелоперов приложений и так далее. Толерантность к риску Для индустриальных компаний свойственна малая толерантность к риску, а для цифровой трансформации нужно, чтобы сотрудники не боялись делать ошибки, стремились постоянно обучаться. Нужно полностью менять культуру компании, иначе себя позиционировать. GE в 2016 году перенесла штаб-квартиру в Бостон, поближе к MIT и Гарварду, где много технических талантов. Запустили программу обучения FastWorks, которая направлена на развитие у команды ментальности стартапа — готовности экспериментировать и рисковать. Изменилась даже система оценки, она стала более быстрой. Специальное приложение позволяет получать обратную связь в режиме онлайн, провел совещание – сразу видишь отзывы начальника и подчиненных. Это помогает быстрее улучшать результаты и переключаться, если работа зашла в тупик. Поддержка руководства Для того, чтобы компания преобразилась, нужна безоговорочная поддержка высшего руководства. В каждой трансформирующейся компании должен быть свой Греф или Иммельт — изменения всегда идут сверху. Нужно помнить, что трансформация не ограничивается легким ребрендингом, в нее необходимо много инвестировать, при этом тщательно мониторить результаты. Не только Иммельт, но и весь топ-менеджент неустанно дает интервью на тему цифровизации, закрепляя новое позиционирование как во внешнем мире, так и внутри компании. Человеческий капитал Последние пять лет GE методично покупает компании, разрабатывающие новые технологии, чтобы отстроить компетенции, которых у нее не было (израильская компания Nurego, например, купленная в 2017 году, предлагает решения монетизации для IoT-сегмента, а стартапы Bit Stew Systems и Wise.io специализируются на разработке искусственного интеллекта). Кроме того, компания не скупится на найм талантов и переманивает их у технологических гигантов. За технологии отвечает сейчас бывший топ-менеджер Cisco, за развитие Predix — главный технолог одного из партнеров по разработке платформы. Долгосрочные инвестиции Компании нужно быть последовательной. В цифровую трансформацию придется много и долго инвестировать. Для начала стоит определить модель управления изменениями: будут ли цифровые инициативы внедряться внутри каждой бизнес-единицы, или будет создана некая новая бизнес-единица, или будет использоваться гибридный вариант. Универсального рецепта нет, каждой компании предстоит решать, какая модель больше подходит именно ей. Определите, кто в компании будет двигателем трансформации. Причем не только основной состав, костяк рабочей группы, но и «чемпионов» — тех, на кого можно сделать ставку в процессе преобразований в различных функциях или подразделениях. Проведите инвентаризацию цифровых инициатив в компании. Скорее всего что-то уже предпринималось к настоящему моменту. К тому же в большинстве индустриальных компаний накоплены огромные массивы данных, просто их никак не использовали. Например, при реализации big data проекта «Снайпер» на ММК совместно с Yandex Data Factory, направленного на оптимизацию расхода ферросплавов и добавок, были обработаны данные плавок за несколько лет. Определите самые перспективные идеи — те, что решают наиболее болезненную проблему клиента или компании и позволяют больше зарабатывать. Созданные на их основе успешные кейсы помогут убеждать сотрудников в том, что трансформация нужна и приносит пользу компании. Клиенты авиакомпаний, например, часто переживают, что опоздают на рейс. Этот болевой момент легко решить с помощью цифрового решения. По нашей статистике, только 12% компаний, затеявших большую трансформацию бизнеса (слияние, например, или смена стратегии), в итоге полностью достигают поставленных целей. В случае с цифровой трансформацией — всего 5%. Надо понимать, что этот путь длинный. И быть готовыми к тому, что на нем будет много ошибок и неудач — все как в стартапе.