Проект провален. 7 самых частых поражений в HR

Мы меньше всего готовы обсуждать свои собственные ошибки, но с удовольствием читаем о чужих. Любопытную подборку проектов в HR, за которые лучше было и не браться, подготовила специально для портала HR-tv.ru эксперт по управлению персоналом Елена Витчак. Для начала давайте определимся. В HR нет неработающих проектов и направлений, которые невозможны к применению. Есть безусловная разница внедрения проектов в больших или малых, российских или западных, зрелых и незрелых компаниях. Любой проект HR будет успешным, если будет соответствовать: - Потребностям компании; - Видению руководителя - Интересам иных стейкхолдеров (линейного менеджмента и\или рядового персонала) - Профессиональному исполнению со стороны HR. Но так как наша цель все-таки – описание самых провальных проектов, мне представляется правильным озвучить те, которые в большом случаев крайне сложно реализовать (и очень часто это вина не только HR, но и руководителей-управленцев). Под провалом я понимаю отсутствие внятных бизнес-результатов и/или имитацию процессов со стороны HR. Проекты представлены в рейтинге по частоте провалов, выделены самые трудозатратные и финансово дорогостоящие. Cписок, к сожалению, можно продолжать. Важное замечание: все указанные проекты по своей сути очень ценные и важные, цель статьи – продемонстрировать те из них, в которые HR не имеет смысла ввязываться без учета вышеуказанных факторов. Итак: 1. Проект «Миссия, видение, ценности» В российском HR сложилась совершенно потрясающая картина, когда департамент по персоналу самостоятельно инициирует этот проект, собственники/топы, начитавшись умных книг, соглашаются на запуск, не представляя, что от них требуется, быстро устают, и далее HR сами работают над этим проектом. Проект красиво заявлен, может быть, даже вынесен на очередную премию и получит награду, бюджеты освоены, а далее ничего не происходит. Любопытно, что HR на полном серьёзе разрабатывает ценности и компетенции в «гордом одиночестве» и далее кладет результаты на полку. Субъективное мнение автора: если проект «миссия, видение и ценности» не имеет заказчика в лице осознанного руководителя, не начинайте его. Ни руководители, ни персонал переживать не будут. 2. «Кадровый резерв, Hi-Po, таланты» - я сознательно пишу несколько разных терминов, понимая их разницу. Сейчас происходят большие изменения в направлении выявления и удержания высокопрофессиональных специалистов, я верю, что ситуация изменится. Но моя оценка ситуации последних минимум десяти лет показывает, что эти проекты HR обычно очень правильно исполняют технически. HR оценивает персонал, формирует резерв и Hi-Po, но только очень немногие компании могут масштабировать проект и довести его до логического конца, а именно: самих продвижений и назначений, развития культуры менторства и наставничества. Резервисты, есть, резерва нет. Субъективное мнение автора: не начинайте проект, если понимаете, что не сможете исполнить обещаний в части ротации и развития. Персоналу крайне важно видеть результаты. В данном случае имитация процесса крайне вредна. Подумайте про проекты типа «Таланты по требованию», когда «звезд» можно использовать локально и в рамках интересных проектов, ищите гибкие решения. 3. «Оценка персонала» Во многих российских компаниях этой процедуры на регулярной основе вообще нет, и решения принимаются без учета оценки эффективности или потенциала работников мнением руководителя. Но где-то эта процедура обязательна, и на ее основании принимаются важные управленческие решения. Прелесть в том, что оценка персонала проводится неправильно, неграмотно, с нарушениями технологии процесса (а именно, отсутствием разработанных компетенций, отсутствием коммуникаций, отсутствием обратной связи, без вовлеченности руководителей и т.д.). Проекты, связанные с оценкой, наносят колоссальный вред как работникам, так и репутации руководителей. И HR в данном проекте очень часто выступает «заводилой» для имитации деятельности. Субъективное мнение автора: данные проекты лучше и не начинать, чем делать их плохо. Если нет поддержки и заказа первых лиц и системы использования результатов оценки, выбирайте локальные, но популярные решения (рейтинги, точечные оценочные процедуры «под заказ», например, оценка коммерсантов, или упрощенная версия оценки 360 градусов, или оценка вовлеченности). 4. «Тесты - наше все» Никак не могу понять, почему компании так легко и свободно упражняются с тестированием. Проекты идут по стране широким шагом. Причем в данном случае их активно поддерживают руководители и часто сами дают указание внедрить те или иные тесты/батарею тестов, а иногда сами и выбирают тесты. Ужас в том, что тестирование назначают и проводят непрофессиональные люди, они же обрабатывают результаты. А далее руководители принимают серьезные решения на основе невалидной информации Субъективное мнение автора: тестирование личных и профессиональных особенностей - важнейших элемент многих процессов. Но если оценивать профессионализм, организацию и результаты - это полный провал. Вот здесь как раз необходим высокий профессиональный уровень HR. 5. Внутренние и внешние коммуникации Эти проекты, прямо скажем, провокационные, так как HR абсолютно уверены, что они очень эффективно коммуницируют внутри компании и на внешнем рынке. Эти проекты логично связаны с Брендом работодателя и ценностным предложением Компании. Проблема в том, что HR зачастую достаточно «политизированное» подразделение внутри компании, которое часто искажает информацию. Правда жизни в том (и в этом смысле российский HR совсем не исключение), что информацией HR распоряжается так, как считает необходимым. И в этом огромная проблема, особенно в период трансформации компании, изменений организационной структуры, сокращений бизнеса или иных непопулярных процессов. Субъективное мнение автора: это как раз тот случай, когда «лучше жевать, чем говорить». Информационные проекты HR могут нанести непоправимый вред Компании, так как слово HR имеет значение. 6. Обучение и развитие персонала Эти проекты я отношу к разряду «фееричных». Не внедрять их крайне сложно, у HR существует прямо потребность учить и развивать. Посчитать их эффективность еще сложнее. Отношу эти проекты к проваленным с самой высокой степенью вероятности. Но важно отметить, что проекты по обучению и развитию в целом условно реализуются на профессиональных, массовых должностях, должностях среднего менеджмента. Частота провалов возрастает при подступе к штанге «высшее руководство». Руководители не признаются в потребности и не видят в HR человека/подразделение, который/ое может помочь. А HR-ы не могут сформировать потребности в продвижении этого продукта. В целом «обучение ради обучения» марширует по стране. Субъективное мнение автора: проекты, связанные с обучением и развитием, крайне важны в экономике будущего, но это будет совершено иная система обучения и развития. Так что эти проекты, если нет понимания (кого учить и зачем), лучше не начинать. 7. Автоматизация Проекты по автоматизации - это просто жизненная необходимость для HR. Постараюсь объяснить, почему эти проекты отнесла к провальным. Все HR отчитываются, что автоматизация внедрена, но когда начинаешь разбираться в деталях, понимаешь, что это какие-то «кусочки» автоматизированных процессов, которые ни на что не влияют и ни с чем не связаны (например, автоматизирован учет, но не связан с расчетом зарплаты, или есть модель кадры/зарплата, не связанная с планированием и бюджетом). Таким образом в рестроспективе HR-ы отчитываются о внедрении автоматизации в части управления персоналом, но это данные, которыми никто не пользуется. В будущем - это большая перспективная тема, так как управление организацией, по сути, превращается в управление данными о рабочем времени, о рабочем пространстве, о рабочем траффике. А если к этому добавить BIG DATA и аналитические данные, вызовы становятся нереальными. Субъективное мнение автора: проекты, связанные с автоматизацией, требуют глубочайшей проработки, профессионализма и учета реалий цифровой экономики. За редким исключением HR-ы плохо внедряют данные проекты. Со списком можно поспорить. Список можно сократить и расширить. Правда жизни в том, что любые теории HR, не помогающие бизнесу решать проблемы и не исполненные на высоком профессиональном уровне, обречены на провал. Перечисленные «штанги» требуют раздумий, оценки и четкого ответа на вопрос: зачем мы это делаем и что хотим получить? Если ответ есть и профессиональные HR и менеджеры вовлечены в реализацию, все получится. Фото Pixabay