Как геймифицировать бизнес с многомиллиардным оборотом и выжить? Опыт Biletix

Это случилось летом 2016 года... На одном из совещаний выяснилось: две сотрудницы, которые уже более полугода сидели в паре метров друг от друга, пусть и в разных отделах, не знали, кто из них чем занимается и какую пользу это приносит компании. Тогда я понял: пора что-то кардинально менять. Конечно, к этому я шел давно. Причины лежали на поверхности: это и тактические решения, которые из отдела в отдел передаются исключительно при участии генерального директора, и низкая информированность линейных сотрудников о том, что важно для компании. А отсюда – низкая мотивация и забуксовавшие чуть не на год важные задачи, из-за чего мы не могли подобраться к новым... Перед глазами замаячила угроза конкурентного отставания, недопустимая на высокотехнологичном рынке, к которому относится онлайн-трэвел. Одна судьбоносная встреча стала последней каплей моего терпения. Вечером мы сели с коммерческим и технологическим директорами, чтобы решить, что с этим делать. Коммерческий директор предложил Agile: необходимо четко фокусироваться на выполнении задач и идти к ним напрямую без лишних формальностей. Технологический директор поддержал: его IT-отдел уже давно практиковал этот формат работы. Но мне было над чем задуматься. Biletix – это уже не стартап, и бизнес строится далеко не только вокруг программного кода. Оборот компании в 2016 году превысил 19 млрд рублей. У нас более 5000 продаж в сутки, 50 человек в головном офисе, и втрое больше – в трех колл-центрах и зарубежных филиалах. Есть корпоративные партнеры из числа крупнейших российских брендов. Цена ошибки крайне высока. И все же через месяц общения, размышлений, дискуссий с руководителями отделов и внешними бизнес-консультантами решение было принято. Глаза боятся – руки делают. Команда Biletix Игра или эксперимент Итогом месячной подготовки стала разработка кардинально новых правил организации рабочего процесса: Команды. Сотрудники головного офиса были сгруппированы в 6 команд по 5-7 человек. По командам делились случайным образом, но в каждую команду попадал минимум один человек из каждого отдела – сотрудники должны были познакомиться друг с другом и узнать задачи отделов. Лидерами команд становились руководители существующих отделов. Задачи. Каждой команде поручили по две важные задачи. Задачи среди команд были распределены в соответствии с должностными обязанностями руководителей отделов – то есть они уже понимали специфику и нюансы предстоящей работы. Сотрудник из IT-отдела в каждой команде также ранее вел отведенные каждой команде задачи. То есть лидер команды и IT-специалист уже были в теме предстоящей работы команды. Время. На решение задач отвели четыре месяца – это и был срок эксперимента. Команды должны были презентовать результаты работы всем сотрудникам каждые две недели. Двухнедельный период между презентациями мы называли спринтом. Судьи. Из числа сотрудников Biletix мы выделили команду судей, которые должны были оценивать команды и вести счет. Баллы выставлялись по заранее определенным и оглашенным критериям по результатам оценок спринтов. Награда. В качестве награды мы выделили определенную денежную сумму для команд, занявших первое и второе места. SMART. Все презентации команды должны были структурировать и представить в формате SMART. Agile. Всем сотрудникам мы предложили ознакомиться с трудом Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами», однако решение работать или не работать по описанной в этой книге принципам Agile оставалось за каждой командой. Таким образом, команды, состоящие из сотрудников различных отделов, начали бок о бок реализовывать задачи и каждые две недели отчитывались перед остальными о результатах своей работы. Их оценивали судьи. Через четыре месяца лучших ждал мотивирующий приз. Что не получилось? Уже в первые дни я был поражен, насколько активно сотрудники включились в процесс: не было ни намека на «сопротивление снизу». Люди начали быстро знакомиться с другими командами, придумывать креативные названия команд, создавать первые прототипы решений и стратегии, на стенах кабинетов появились Канбан-доски. Мотивация была разная – кому-то во чтобы то ни стало нужно получить денежный «бонус», другим – отвлечься от рутины текущих задач и попробовать себя в чем-то новом. Практически сразу стали проявляться сильные и слабые стороны каждой команды: одни были более креативны, другие – более системны. Общим впечатлением от первых дней стало ощущение эмоционального подъема и энтузиазма. Казалось, кто-то поднял наш аквариум, повернул вверх дном и резко потряс. К нескольким командам присоединились представители подрядчиков. По сути, мы геймифицировали рабочий процесс, превратив его в соревновательную игру. За первым эмоциональным всплеском энтузиазма неотвратимо последовала «рецессия». Стали выявляться первые проблемы, решения на некоторые из которых мы ищем ответ до сих пор: Победители и отстающие. Примерно в середине соревнования, на втором месяце, определились фавориты и отстающие команды. Вторые начали заметно терять интерес к игре, у них падала мотивация продолжать соревновательную гонку, однако это не исключало того факта, что перед ними также стояли важные для компании задачи, которые нужно было выполнить. Решение: после обсуждения с внешними бизнес-консультантами мы приняли решение наградить в итоге все команды, учредив различные номинации. Призы в рамках номинаций имели меньшую ценность, нежели главный денежный приз. Неравенство в командах. Внутри каждой команды были сильные и слабые игроки. Более того, игроки внутри команд также делились по задачам, при этом статус и качество реализации задач могло разниться. Это приводило к «уравниловке» внутри команд, что негативно отражалось на мотивации лучших. Решение: Было принято решение создать номинации «командных лидеров» и награждать отдельно наиболее сильных игроков в рамках каждой команды. Объективное судейство. Одним из сложных вопросов стало судейство, так как оценить по объективным параметрам статус выполнения задач сложно. В течение всех четырех месяцев игры мы работали и так или иначе видоизменяли подход к оценке, что, безусловно, также негативно воспринималось командами, так как правила игры изменялись по ходу. Дело дошло до того, что мы практически всем штатом на несколько дней отправились в офис нашего бизнес-консультанта, чтобы воспользоваться его услугами медиатора и всем вместе договориться, как оценивать команды дальше. Решение: мы пришли к двум выводам: во-первых, критерии оценки должны вырабатываться при участии максимального количества участников, во-вторых, критериев оценки должно быть немного – не более 2-4. Совмещение функций. По сути, каждый сотрудник получил впридачу к основным задачам новый фронт работ – уже в рамках соревнования. Одним из нерешенных остался вопрос, как распределить приоритетность. Решение: пока нет, мы продолжаем искать ответ. Офис Biletix Что получилось? И все же, несмотря на трудности, результаты превзошли мои ожидания. Большинство задач, выполнение которых зависло почти на год, были реализованы полностью в течение четырех месяцев. Меньшая часть – на 70-80%. Впрочем, результат выполнения задач – далеко не единственное, что мы получили за это время. Развитие навыков SMART-целеполагания и системного мышления. За четыре месяца я увидел колоссальный прогресс у всех участников соревнования с точки зрения понимания принципов SMART. Рост навыков планирования и системного мышления у всех участников соревнования стал одним из главных результатов проекта. Развитие презентационных навыков. Первые презентации было откровенно сложно воспринимать. Через четыре месяца все говорили четко, ясно, по делу, в соответствии со SMART и точно укладывались в указанные 10 минут. Ведь за каждую минуту задержки презентаций мы отнимали баллы. Понимание стратегических задач. В нашем головном офисе не осталось ни одного человека, который бы не знал, чем занимаются другие отделы, какие перед ними стоят задачи, что в конкретный момент важно для компании и как его функции влияют на работу остальных. В течение четырех месяцев каждые две недели мы собирались вместе, чтобы узнать, какие задачи выполняются сейчас. Переход на Bitrix24. Одной из задач был переход компании на платформу Bitrix24. Во время соревнования план был выполнен и перевыполнен – компания перешла на мобильный Bitrix и все сотрудники стали на связи 24/7. «Пульс компании» – специальная метрика, отслеживающая использование системы штатом компании – вырос на 400%. Резюме и советы По сути, с помощью соревнования нам удалось решить сразу несколько проблемных точек в бизнесе: наладить взаимодействие между отделами, вовлечь линейный персонал, адаптировать методологию Agile и SMART, развить навыки самопрезентации и стратегического мышления. Уверен, что подобную соревновательную механику можно использовать для внедрения любых управленческих нововведений или интеграции определенных навыков среди команды. Если вы решите идти по этому пути, я бы дал следующие советы: Мотивация. Предложите команде мотивирующее вознаграждение, которое будет стимулом к участию и победе в соревновании. Визуализация. Каждый сотрудник должен видеть в любой момент результаты своей и других команд. Это могут быть диаграммы, доступные каждому в облаке, или доска с графиком баллов на стене в офисе. Выкладывайте также в общий доступ все материалы, на основе которых была сделана оценка, чтобы каждый мог учиться у лучших команд. Поощрение отстающих. Если победители сильно оторвутся вперед, то у отстающих не будет мотивации продолжать участие. Мы решили этот вопрос с помощью утверждения номинаций. Выделите конкретных сотрудников. Часто успех команды основывается на вкладе конкретных сотрудников. Выделите их. Мы поощрили таких «тим-лидеров» отдельными призами. Судите на основе прозрачных объективных критериев. Разработайте их заранее, утвердите со всей командой «на берегу». Иначе вы можете получить обратные результаты, обвинения в «засуживании», «необъективности» и так далее. Не бойтесь просить помощи. Мы несколько раз обращались к внешнему бизнес-консультанту, выступившему медиатором при оценке команд. Иногда взгляд со стороны приходиться очень кстати и помогает избежать ошибок. Материалы по теме: Александр Сизинцев, CEO Biletix, о будущем онлайн-трэвела Как мы перекроили отдел продаж и сократили число недовольных клиентов на 60% Три распространенных ошибки тех, кто захотел перейти на Scrum Как понять, готова ли ваша команда к Agile