Что делать, если вас повысили, а управлять командой не получается
В корпоративном мире существует удивительный парадокс: лучших специалистов систематически повышают до позиций, где их ключевые навыки становятся не только бесполезными, но зачастую и вредными. Выдающийся инженер, блестящий аналитик или гениальный продавец, получив руководящую должность, порой превращаются в посредственных или даже провальных менеджеров.
Почему происходит этот карьерный диссонанс? В чём его глубинные причины? И что делать, чтобы стать хорошим руководителем, даже если вас этому не учили? Разбираемся с экспертами.
Как это бывает
Начнём с примеров. В одной из российских компаний руководителю учебного центра предложили стать лидером развития и запускать подобные центры в других городах. И всё остановилось. Когда рядом два сотрудника, их легко контролировать. Когда нужно выстраивать процессы на расстоянии, не держа людей под постоянным присмотром, начинается ступор: привычного контроля не хватает, а к новому уровню мышления человек ещё не готов.
В другой компании главный бухгалтер была идеальным специалистом, мечтала стать финансовым директором, управляющим потоками нескольких компаний. Но когда столкнулась с задачами нового уровня, оказалось, что она по-прежнему пытается «делать руками», а не управлять процессами. Она работала по 10 часов, выкладывалась полностью, но результат не появлялся, потому что новый уровень требовал не усилий, а перехода в другое качество мышления.
Трудности при переходе на руководящую должность
Социальные: изменение отношений
Проблема: ломка старых связей и выстраивание новых границ.
Бывшие коллеги, а ныне подчинённые, могут стать главным вызовом. Те, с кем вы недавно «тянули одну лямку», отказываются принимать вашу новую роль. Вы начинаете смешивать личное и профессиональное. Либо пытаетесь сохранить старые дружеские отношения и теряете авторитет, либо, наоборот, слишком сильно дистанцируетесь и разрываете контакт с командой.
Управленческие: освоение новой деятельности
Проблема: неумение делегировать и организовывать работу других.
Вам не хватает управленческих знаний и владения конкретными инструментами. Вы не знаете, как грамотно ставить цели, давать развёрнутую обратную связь, находить баланс между требовательностью и поддержкой. Вы не доверяете подчинённым, берётесь за всё сами, занимаетесь микроменеджментом — и не справляетесь.
Когнитивные: смена типа мышления
Проблема: узкий фокус эксперта против широты видения руководителя.
Вы не видите всей картины бизнеса и не понимаете, каких показателей надо достичь. Эксперт привык двигаться вглубь своей темы. А руководителю нужно смотреть масштабнее, и тут вам может не хватать знаний и навыков системного мышления.
Эмоциональные: выгорание и стресс
Проблема: высокий риск эмоционального истощения.
Ответственность за команду и результат создают колоссальное напряжение и тревогу. Согласно опросу российского бизнес-журнала Inc. Russia, уровень стресса у управленцев на 59% выше, чем у сотрудников без руководящих функций.
Причины провала и пути решения: мнение экспертов
«Рамблер» собрал мнения восьми экспертов — от социологов и психологов до практикующих HR-директоров и управленцев, — чтобы понять, что мешает толковым и грамотным сотрудникам управлять другими.
Мнение социолога: системная ловушка карьерной лестницы
Социолог Игорь Олейников объясняет проблему через ошибку в управлении карьерой, известную как принцип Питера (Лоуренс Питер — канадский психолог).
«Представим себе компанию, где чем выше место на карьерной лестнице, тем большим количеством сотрудников приходится управлять… Поначалу отличному специалисту дают в подчинение одного человека, и он успешно справляется. Но чем больше его повышают, тем сложнее ему становится. В какой-то момент сотрудник понимает, что не может справиться. Человек буквально доработал до некомпетентности».
Игорь Олейниковсоциолог, научный коммуникатор Школы бизнеса МИРБИС
Что делать. Важно осознать, что карьерный рост — нелинейный процесс. Компаниям стоит внедрять двойные карьерные лестницы, где эксперты могут расти профессионально и материально без перехода в управленцы. Самому сотруднику — трезво оценивать, готов ли он к качественному скачку, а не просто к повышению.
Мнение HR-директора: конфликт hard- и soft skills
Директор по персоналу Ольга Гуляева вскрывает фундаментальную управленческую ошибку: продвижение специалиста основывается на тех навыках, которые не нужны начальнику.
«Кто такой отличный работник и профессионал? Это сотрудник, обладающий глубокой экспертизой в своей профессии. Это больше про hard skills. Но все эти знания и навыки большей частью неприменимы, когда речь идёт об управлении командой. Иногда они даже мешают».
Ольга Гуляевадиректор по персоналу и корпоративной культуре компании «Адвирос»
Что делать. Начинать развивать soft skills заранее, ещё до получения руководящей должности. Эксперт рекомендует учиться у настоящих лидеров, работать с коучем, изучать психологию людей, работать над развитием эмоционального интеллекта. Ключевое — перестать быть лучшим исполнителем и стать координатором чужих успехов.
Мнение психолога: кризис профессиональной идентичности
Психолог Дарья Юрьева рассматривает переход в руководство не как карьерный шаг, а как глубинную трансформацию личности. Проблема в том, что психика специалиста продолжает работать в парадигме исполнителя, в то время как роль руководителя требует полностью пересобранной внутренней системы.
«Исполнителя может мотивировать премия, благодарность от начальника, к примеру, а руководитель двигается вперёд на совсем другой мотивации (внутренней, а не внешней) и на других смыслах».
Дарья Юрьевапсихолог, кинезиолог
Что делать. Успешный переход — это не освоение набора техник, а психическая работа по выращиванию новой части личности. Необходимо перестроить систему внутренних установок и ценностей. Эксперт рекомендует психотерапию — она поможет нащупать, вырастить и укрепить в себе новые психические, коммуникативные и эмоциональные компоненты. Важно осознанно перейти от мышления «я делаю» к мышлению «мы достигаем».
Мнение карьерного консультанта: миф об обязательном росте
Мария Богданова, старший консультант Coleman Group, развенчивает главный корпоративный стереотип, что вертикальный рост — единственный путь к успеху для ценного специалиста. Проблема начинается не на руководящей позиции, а гораздо раньше — в отсутствии осознанного выбора. Вынужденное принятие роли оборачивается внутренним саботажем и болезненным столкновением с реальностью управления.
«Карьерный трек "от стажёра до руководителя" принято считать классической историей успеха. Однако за этим стереотипом часто забывают, что далеко не всем интересны административная работа и ответственность за результаты команды».
Мария Богдановастарший консультант HR-консалтинговой компании Coleman Group
Что делать. Провести честную саморефлексию: «Мне это действительно нужно?» Если да, эксперт рекомендует определить зоны ответственности, поставить цели для себя и команды, задать рамки и границы полномочий. Если понимаете, что управление — не ваше, можно оставаться экспертом-лидером без формальной руководящей позиции.
Мнение эксперта по корпоративному обучению: отказ от человекоцентричности
Эксперт Валерия Чертовикова указывает, что новый руководитель зачастую видит в сотрудниках ресурс для задач, а не живых людей. Он фокусируется на процессах, игнорируя психологический климат в коллективе. Между тем, по данным НИУ ВШЭ, человекоцентричность является одним из важнейших трендов на ближайшие годы.
«Подлинная человекоцентричность формируется прежде всего на верхнем уровне — как личная ответственность лидера за людей, за отношения внутри команды, за клиентов и за влияние компании на общество».
Валерия Чертовиковаглава президиума корпоративного совета Института Адаптивного Интеллекта
Что делать. Развивать эмоциональный интеллект и психологическую грамотность. Эксперт отмечает: умение распознавать свои и чужие эмоции, управлять импульсивными реакциями и понимать скрытые мотивы — база любого управленца.
Мнение HR-практика: фокус на функции вместо бизнеса
Руководитель HR-агентства Надежда Новикова указывает на ключевую когнитивную ошибку нового руководителя: он продолжает мыслить как узкий специалист, не совершая перехода к бизнес-мышлению.
«Фокус у специалиста находится в рамках его профессиональной области. Он может знать процессы от и до, но не обладать видением всей картины бизнеса. Заняв руководящую позицию, многие не задумываются о том, что важно распределить внимание между работой с командой и достижением результата через работу с людьми, планирование и организацию ресурсов».
Надежда Новиковаруководитель HR-агентства «Будь Профи»
Что делать:
- создать план адаптации (первые 30 дней);
- познакомиться с командой и проанализировать KPI;
- изучить ключевые показатели бизнеса и поставить цели на ближайший период;
- выстроить отношения с другими руководителями;
- не менять систему работы подразделения сразу: без знания деталей работы коллектива это вызовет сопротивление;
- использовать модель 70–20–10 для обучения управленческим навыкам: 70% — практика, 20% — общение с опытными коллегами, 10% — курсы.
Мнение профессионального управленца: феномен «тихого провала»
Профессиональный управленец, экономист-маркетолог Татьяна Фёдорова вводит важное понятие «тихий провал» и объясняет, что неспособность отказаться от роли «лучшего исполнителя» и передать задачи другим ведёт к микроменеджменту и остановке роста масштаба.
«"Тихий провал" часто случается, когда мастер пытается руководить через контроль: "Я знаю, как правильно". Но руководитель — это не тот, кто делает лучше всех, а тот, кто умеет делегировать и принимать факт, что другой сделает иначе».
Татьяна Фёдоровабизнес-консультант, сертифицированный фасилитатор Access Consciousness
Что делать. Найти наставника. Эксперт утверждает: чтобы справиться с новой ролью, нужен наставник — человек, который прошёл этот переход и может разложить работу на микрошаги: что передавать, что контролировать, какие вопросы задавать. И главное — принять, что «иначе» не значит «хуже».
Мнение психоаналитика: бессознательное сопротивление
Преподаватель кафедры основ клинического психоанализа МИП Денис Мордас предлагает самую неожиданную интерпретацию: успешный специалист часто бессознательно не хочет быть лидером. Причины неудачи лежат не в сфере навыков, а в глубинной психологии.
«Отличный работник часто не становится руководителем, поскольку бессознательно не хочет им быть. Многие люди довольствуются стабильной работой, у них нет стимула, чтобы вместе с зарплатой руководителя получить его уровень проблем».
Денис Мордасмагистр психологии, клинический психолог, бизнес-консультант
Что делать. Провести глубинную психоаналитическую работу и выявить истинные мотивы и страхи, связанные с властью и ответственностью. Проработать бессознательные блоки. Эксперт объясняет: зрелая личность находит в преодолении вызовов удовольствие, а инфантильная — регрессирует, начиная «отыгрывать» в коллективе свои детские травмы. Иногда отказ от руководящей роли — это не поражение, а здоровый выбор в пользу психологического комфорта и профессиональной аутентичности.
Ключевой парадокс управления
Анализ мнений экспертов позволяет сформулировать главный парадокс, лежащий в основе «тихого провала»: компании системно продвигают людей за навыки, которые в новой должности становятся их главным препятствием.
Как отмечает Татьяна Фёдорова, суть перехода — в ментальной пересборке:
«Руководитель — это не тот, кто делает лучше всех, а тот, кто умеет делегировать и принимать, что другой сделает по-другому. И это "по-другому" не значит "плохо"».
Универсального рецепта для всех на этом пути нет, но есть проверенная формула. Осознанный выбор + заблаговременная подготовка + наставничество + психологическая работа + терпение к себе и другим. Только при сочетании этих элементов блестящий исполнитель может стать не просто руководителем, а эффективным лидером.
Главное на пути от эксперта к лидеру
- Это смена профессии, а не повышение. Переход от специалиста к руководителю — качественный скачок, требующий иных компетенций и идентичности. Нужны системные изменения в подходе к карьерному росту.
- Успех требует комплексной подготовки. Недостаточно просто получить новую должность. Нужны заблаговременное развитие soft skills, психологическая работа, наставничество и структурированная адаптация.
- Ключ — в осознанном выборе и поддержке. Успех возможен там, где сотрудник осознанно выбирает этот путь и готовится к нему, а компания создаёт условия для трансформации через наставничество, обучение и разумные сроки адаптации.