«Чтобы понять, что такое бизнес, заплатите сотрудникам со своей кредитки», — интервью с Дмитрием Комиссаровым

Про запуск продукта, работу с госкорпорациями и африканский рынок

— Вы начали разработку приложений «МойОфис» в 2013 году. До Крыма и курса на импортозамещения оставался еще год, все использовали Microsoft Office или сервисы Google. Откуда вообще взялась идея делать российский офисный софт?

Дмитрий: В 2012-м году стало очевидно, что все популярные приложения уйдут в мобильные устройства, в облака. Об этом писали Gartner и Forrester, с этим было согласно большинство экспертов. Расходились только в оценках, когда именно этот переход произойдет.

Microsoft Office и Google стали облачными, но это публичные облака. У компаний и частных пользователей возникали сомнения — где хранятся эти документы, кем просматриваются и так далее.

Мы увидели возможность для бизнеса в том, чтобы предложить рынку пакет офисных приложений, расположенных в защищенном частном облаке. До нас этого никто не делал. В эту идею поверили инвесторы — Алексей Басов, тогда вице-президент «Ростелекома», и Андрей Чеглаков, который в 90-е выпускал Dendy.

— С чего вы начали?

Дмитрий: В 2012 году Google купил приложение Quickoffice, у которого было 100 млн скачиваний. Спустя какое-то время компания перенесла центр разработки в США, а предыдущая команда программистов, часть которой работала в Санкт-Петербурге, осталась без продления контракта. Соответственно, на рынке появилась сильная команда с релевантным опытом. Мы быстро вышли на них и начали работу. Мы знали, что рынок изменится. В те годы был опубликован прогноз, что доля облачных сервисов в офисном ПО вырастет с 5% в середине 2000-ых до 70%. По моим оценкам, сегодня она составляет где-то 15%, то есть глобальный переход еще не произошел, и на рынке до сих пор можно занять свободную нишу. Дмитрий Комиссаров За 8 лет мы прошли большой путь — начинали с разработки собственного ядра с нуля и мобильных приложений офисных редакторов, а сейчас «МойОфис» — полнофункциональная экосистема enterprise уровня, в которой пользователи могут решать рабочие потребности — работать с документами, отправлять почту, планировать встречи, общаться с коллегами. — Вы изначально ориентировались на b2b? Дмитрий: Мы понимали, что наше ключевое преимущество — это возможность развернуть облачный офис в частном облаке на собственной инфраструктуре или в дата-центре доверенного партнера и полностью контролировать данные. Поэтому в первую очередь мы были интересны корпоративным пользователям. — То есть вы не занимались продвижением на рынок конечных пользователей? Дмитрий: В этой нише до сих пор существует огромный потенциал, но мы только начинаем подходить к ней. У нас уже полмиллиона скачиваний нашего бесплатного мобильного приложения «МойОфис.Документы» из сторов. В этом году ««МойОфис»» попал в список предустанавливаемых программ, и мы будем представлены и на ПК, и на смартфонах и планшетах. В прошлом году мы подписали соглашение с Huawei и первыми среди российских разработчиков офисного софта появились в их магазине приложений. Наше решение — единственный кросс-платформенный офис. Мы работаем на чем угодно: на Windows, на Linux, на «Авроре» и даже Tizen. На любом железе, включая российские Эльбрус и Байкал. Можем и на холодильниках работать — дайте нам только достаточно памяти. — И все-таки, основа вашего бизнеса — это работа с государством. Вы предвидели это на старте? Дмитрий: В России рынок офисных систем на 10% занимают частные пользователи и на 70% — государство и связанные с ним компании. Это реальность. Нам часто говорят, что мы пользуемся импортозамещением. Да, пользуемся. Но я всегда говорю, что руководителя американской компании, который не использует opportunities для своей компании, акционеры уволят на следующей день. — Насколько высокие требования такие клиенты предъявляют к продукту? Дмитрий: Есть предприятия, для которых вопрос интерфейса, удобства и так далее вообще не стоит, так как для них ключевое — соответствие определенному уровню безопасности. Мы постоянно совершенствуем продукт и находим решения, которые делают работу с «МойОфис» удобнее. Например, когда мы заходим в крупную компанию, мы прогоняем тысячи их файлов через свою систему тестирования, чтобы убедиться, что все работает без сбоев. При этом есть организации, которые открыто говорят о том, что не готовы ставить отечественный софт. — Например, какие? Дмитрий: Руководители ИТ-служб многих ведомств и госкорпораций периодически публично говорят о том, что переходить на отечественное офисное ПО рано. Я не знаю, при этом тестировали они «МойОфис» или нет, но бывает вот такая позиция у госслужащих. Скепсиса до сих пор много. Но постепенно клиенты меняют свое мнение. В нашем бизнесе очень длинный time to market: года 2-2,5. Мы приходим к заказчику, он, например, говорит: «Ой, вот этот документ не открывается». Тогда мы анализируем и составляем road map. Сейчас мы выпускаем 3-5 релизов в год. Поэтому клиент постепенно видит прогресс, понимает, что у нас есть оперативная клиентская поддержка, и начинает по-другому относиться к продукту. Плюс, нас стали воспринимать всерьез, когда мы начали зарабатывать существенные деньги. В России очень важно, что вы умеете зарабатывать живые деньги, а не просто заняты капитализацией. — Зачем вам нужна была сделка с «Лабораторией Касперского»? Дмитрий: Касперский — хороший стратег. На российском рынке есть только две компании, которые по моему мнению построили канал сбыта на весь рынок — это Microsoft и «Лаборатория Касперского». Они есть у 95-97% корпоративных пользователей. Для нас это очень важно со стратегической точки зрения. Плюс, нам нужны были деньги на развитие. — С чьей стороны исходила инициатива? Дмитрий: С нашей стороны. Но при этом есть и элемент синергии, потому что «Лаборатория Касперского» постепенно развивает операционную систему, а у нас есть офисное ПО собственной разработки, то есть средства productivity, которые нужны любой ОС. — Почему вы выбрали партнерскую модель продаж? Дмитрий: Мы считаем, что партнерская модель помогает увеличивать скорость выхода на рынок. Приведу пример. У нас около 250 крупных потенциальных клиентов в России, то есть тех, у которых от 10 тыс. рабочих мест. Чтобы обработать такое количество пользователей собственной службой, нужно иметь поддержку в 200-300 человек, а у нас команда всего около 500 человек, большая часть из которых — программисты. Поэтому быстро выйти на рынок в такой стране как Россия без партнеров очень тяжело. Нужно иметь гигантский ресурс лоббирования. — В прошлом году вы начали формировать партнерскую сеть в Африке. Почему выбрали именно этот рынок? Дмитрий: Россия пользуется довольно большой популярностью в Африке, потому что наша страна никогда не участвовала в колониальном движении, не вывозила людей из континента. Это во-первых. Во-вторых, в Африке сейчас происходит технологический и демографический бум — количество пользователей интернета в ближайшие годы вырастет в несколько раз, как и количество пользователей смартфонов. Помимо этого, в регионе остро стоит вопрос безопасности. Наша компания участвовала в крупном российско-африканском форуме, где было порядка 40 президентов. Мы собрали около 400 контактов лиц, принимающих решения в африканских странах. У них почти у всех почтовые адреса на Yahoo! Ну то есть вице-президент, министры, премьер-министры — пользуются бесплатной почтой в публичном иностранном облаке. И это несмотря на то, что ранее был ряд громких скандалов, когда хакеры получили доступ к нескольким миллиардам аккаунтов пользователей. Они очень хорошо понимают, что им нужно собственное облако, и мы идем в Африку в том числе чтобы удовлетворить этот запрос. Развивать международную экспансию в Африке удобно в силу относительно простого регулирования (по сравнению с США и Европой) и удобства часового пояса (по сравнению с Латинской Америкой или Азией). Кроме того, в Африке очень много английского и французского — это те языки, которые учат в российских школах. — Когда вы ожидаете первых значимых результатов в этом регионе? Дмитрий: Это зависит от очень многих факторов, в первую очередь — от того, когда возобновится авиасообщение. Потому что далеко не все вопросы там можно решить онлайн. Потенциально африканский рынок может приносить нам деньги, сопоставимые с российским. Интеграция «МойОфис» в Африканском регионе Что интересно, покупка софта Африкой финансируется Китаем, потому что китайская сторона поставляет железо, но не ПО. То есть это достаточно интересный бизнес-кейс, когда есть возможность использовать чужой ресурс для создания собственного бизнеса. Про первый бизнес и ИТ в 90-е — Вы впервые стали генеральным директором в 23 года. Как так получилось? Дмитрий: 23 мне было в 1993 году, я только пару лет как вернулся из армии. В мой призыв забирали вообще всех, забрали и меня, несмотря на то, что я поступил в институт. И через полтора года я вернулся в другую страну, это был уже не Советский Союз, а его последние дни с элементами кооперативного движения. У меня было два пути — пойти работать программистом либо начинать что-то свое, искать финансирование, создавать продукты. Это было время, когда начинались многие компании, которые потом стали крупными. Я помню Степана Пачикова и его «ПараГраф» — это была, наверное, первая знаковая российская ИТ-компания. Он тогда продал Apple технологию рукописного распознавания, ее использовали в компьютере Newton — это первый переносной компьютер. — Вы рассматривали только ИТ? Дмитрий: Да. До сих пор лучший в моей жизни подарок — программируемый калькулятор, который мне купили родители в 12 лет. Компьютер тогда стоил примерно как квартира, а этот калькулятор — рублей 120. Для нашей семьи это были большие деньги, и я ждал этого подарка год. Ничего больше с тех пор не вызывало у меня таких эмоций, я носил его везде. Поступил я в Институт тонких химических технологий только потому, что там был доступ к компьютеру. Потом, в армии, я внезапно оказался тем-самым-парнем, который умеет программировать. У нас в ракетной дивизии был один компьютер, мы на нем обсчитывали разные задачи. Мне это позволило служить, скажем так, вольготнее. Поэтому — да, я увлекаюсь технологиями с детства, всю жизнь. — Как искали нишу для бизнеса? Дмитрий: На рынке был Windows без русификаторов, а я тогда интересовался шрифтами и в 1993 году создал компанию, которая занималась конвертацией шрифтов для разных компаний, в том числе для «ПараГрафа». Мы в компании делали русификатор для Windows, и долгое время это был один из самых часто продаваемых продуктов на рынке ПО. По домам записывали дискеты, раскладывали их в виниловые коробочки, снабжали печатным руководством. Борис Георгиевич Нуралиев, который тогда уже создал «1С», прямо на своем микроавтобусе забирал у меня из дома русификаторы, и его компания продавала их дальше. — Вы помните свою первую команду? Дмитрий: На самом пике нас было человек восемь, в основном — программисты. Буквально пара сотрудников занимались изготовлением дискет с ПО, и мы умудрялись при этом делать несколько десятков тысяч упаковок в год. Работали с большими продавцами, из которых только «1С» дожил до сегодняшних дней. Тогда все были друг с другом знакомы, игроков на рынке было не так много. Например, старший партнер по ««МойОфис»» Андрей Чеглаков тогда возглавлял фирму Steepler, которая делала конкурентный руссификатор. В Москве были такие «места силы», где все собирались. Одно из них — Московский компьютерный клуб на Рождественском бульваре. — Вам было 23, вы были моложе большинства партнеров? Дмитрий: Да, я был моложе коллег на 5-7 лет. Я ненавижу ходить в костюме с галстуком, но тогда года три ходил только в нем, это придавало серьезности. Дмитрий Комиссаров К счастью, в мире ИТ всегда было принято оценивать людей по достижениям, а не по возрасту, так что в определенный момент я расслабился. В конце концов, тем же Карачинскому, Нуралиеву тогда было лет по 30 с небольшим, они тоже были молодыми. — Вы хорошо зарабатывали? Дмитрий: Вы знаете, да. Мы продавали русификаторы в розницу по стоимости от $20 до $40. Тогда еще можно было расплачиваться долларами в магазинах в нашей стране. Средняя зарплата у сотрудников была $100-300. Это вполне себе. Помню, ABBYY как-то заплатили мне $8 тыс., это были вообще гигантские деньги. При этом мы не занимались, например, покупкой недвижимости, а сразу вкладывали доход обратно в бизнес, чтобы расти и двигаться дальше. В конце 90-ых был массовый исход людей из страны. Большинство из тех, с кем я работал тогда, уехали и до сих пор остаются в Штатах. К 1994 году Microsoft выпустил локализованный Windows, и наш бизнес стал совсем небольшим, нишевым. — Что вы делали дальше? Дмитрий: Через некоторое время совместно с ЗАО «АйТи» мы создали компанию, которая в дальнейшем выкупила права на торговую марку «Лексикон». А реализацией занимался собственно Миша Донской,iМихаил Донской, российский ученый, ИТ-специалист и программист с мировым именем, один из тех, кто стоял у истоков российского ИТ-бизнеса - прим ред.известный в то время на рынке человек. Мы начали разрабатывать продукт, целясь ровно в ту нишу, в которой сейчас находится Microsoft Office. Мы всерьез были настроены на конкуренцию и, надо сказать, у нас получалось. Office тогда продавался по кускам — то есть отдельно Word, отдельно Excel. Мы продавали 40 тыс. «Лексиконов» в год, а Microsoft, для сравнения, продавал 100 тыс. «вордов» в России в год. То есть мы были почти на равных в этой нише. Помимо этого, наша компания «Арсеналъ» продавала русификаторы и переводчики. В 1998 году мы приблизились к обороту $1 млн в год и входили в топ-20 компаний на рынке. Три крупнейших производителя компьютеров поставляли свои устройства на рынок с предустановленным нашим софтом. Я продал свои акции «Арсеналъ» Тагиру Яппарову, ну то есть компании «АйТи», за две недели до 19 августа 1998 года. Тогда случился крупнейший кризис, после которого наступила пятилетка бесплатного софта. Обороты у всех упали в пять, в восемь раз. А я успел все продать. Надо отдать должное, Тагир ни разу мне это не припоминал. — Во что вы вложили деньги? Дмитрий: Я работал с Олегом Серебренниковым, который тогда был партнером Игоря Ашманова. Мы сделали проект — «Русскую службу имен в Интернете» — то есть возможность адресоваться в браузере на русском языке. Эта история была нами запатентована, но коммерческого успеха не имела. Эпоха больших инвестиционных вливаний в интернет началась позже. — Как вы видели будущее интернета и технологий тогда, в конце девяностых? Дмитрий: Могу сказать, что самым удивительным открытием для меня стало не развитие интернета, а то, что мы стоим на пороге эпохи беспилотных автомобилей и роботов, которые освободят сотни миллионов людей от рутинных процессов. Я не думал, что это произойдет так быстро. — Вы предвидели появление экосистем? Дмитрий: И тогда, и сейчас все пытались стать «окном». Почему? Потому что перед глазами была история Netscape. Это первый работающий браузер в интернете, который, по признанию самого Гейтса, чуть не вынес Microsoft с рынка. Был момент, когда люди смотрели не на рабочий стол, а в браузер Netscape. Internet Explorer в то время был неработоспособен. Microsoft активно вкладывал в него деньги, ну и, как говорил сам Гейтс, чудом успел проскочить и вовремя занять нишу. Компания была близка к тому, чтобы проиграть рынок. Небольшое приложение, которое делало от силы два десятка человек во главе с Марком Андриссеном, чуть не вынесло мирового монополиста. Все пытались повторить их успех. В России это были InfoArt, Rambler. Все пытались удержать пользователя, дать ему максимум функциональности в одном окне. Никто не формулировал, что это должна быть именно экосистема, хотя очевидно, что когда бизнес становится сильнее, он пытается под себя подмять максимум. Это естественное свойство капитализма. — Вы согласны с тем, что интернет тогда был свободнее? Дмитрий: Я бы сказал, что сегодня интернет гораздо свободнее, чем тогда. В первые годы существования интернета в России было очень мало способов в принципе им воспользоваться. На рынке было с десяток провайдеров, которые очень хорошо пересчитывали своих пользователей, их было легко идентифицировать. Сегодня интернетом пользуются от двух до четырех миллиардов человек, он стал гораздо свободнее. Хотя, конечно, корпорации типа Facebook, Google и «Яндекс» всегда будут заинтересованы в том, чтобы идентифицировать пользователя. Это борьба снаряда с броней, и она всегда будет сложной. Сейчас вы тоже можете спрятаться, но это требует отказа от некоторых вещей, например, от смартфона. Про боссов Disney, работу в Лондоне и кризис — Следующий бизнес вы открыли уже в Великобритании. В чем была суть проекта? Дмитрий: Я познакомился с Максимом Ивановым, который возглавлял APC (сейчас Schneider АРС — прим. ред.). В 2006 году он предложил мне заняться сетью мультимедийных киосков в аэропортах. Это должны были быть компактные киоски, в которых пользователь мог скачать музыку на свой телефон, еще до появления iPhone. Монетизация должна была происходить за счет рекламы, которая размещалась бы на дисплеях в верхней части устройства. Человек проводит в ожидании в аэропорту в среднем 38 минут, у него, как правило, доход выше среднего по стране и есть собственные гаджеты. — Почему вы не пошли в российские аэропорты? Дмитрий: Проблема заключалась в том, что на этом рынке всегда существовали монополисты. То есть если вы просто придете с рекламой, вас никто не пустит в аэропорт. Мы пытались запуститься в Шереметьево, нашли хорошего знакомого, который продавал рекламу в самолеты, и он нам тогда так полушутливо сказал: «Ну, ребята, ну, вы не ходите лучше в аэропорт с рекламой, можете не вернуться». Это были еще отголоски девяностых. Плюс, в России тогда не существовало рынка контента. — Как вы приобретали права на дистрибуцию контента? Дмитрий: Мы искали мероприятия, где можно познакомиться с лицами мультимедиа-индустрии. Нашли выставку Digital World, которая проходила в Лондоне в отеле Dorchester. Это настолько элитное место, что у них извозная машина — Rolls-Royce Phantom. Билет на это мероприятие стоил 3 тыс. фунтов за три дня с человека. То есть туда не пройдут те, кому не надо. Но мы прошли и познакомились там с первым лицом Sony Music, вице-президентом Disney и другими важными людьми. Мы посмотрели на все это немного изнутри и поняли, что русским там мало что светит, потому что Россию считали пиратской страной, ну она такой на тот момент и была. И мы решили создать английскую компанию. — По дороге было много бюрократии? Дмитрий: На самом деле там меньше бюрократии, чем принято думать, и меньше, чем у нас. Я помню, что во всей налоговой системе мы разобрались за полчаса, это было очень просто. Наш английский консультант, который помогал нам зарегистрироваться, тогда сказал: «Слушайте, в Великобритании есть Company Act, который определяет работу. Он существует 200 лет, последние изменения в него вносились 10 лет назад, поэтому правила не меняются, правила такие. В конце года вам для оплаты налогов нужно сдать табличку в Excel, где будут отображены все проводки». Я его послушал и говорю: «Стивен, просто табличку? А платежки вам не нужны? Какие-то еще подтверждения?». Он с русскими давно работал на тот момент и спросил: «Дмитрий, а вы детской порнографией торговать будете? Нет? Ну тогда табличку в Excel пришлете и достаточно». Мультимедийный киоск Через некоторое время мы сделали прототип и сняли офис на High Street Kensington. — Откуда у вас были деньги на все это? Дмитрий: Сначала мы вкладывали свои деньги, экономили на всем. Дизайн прототипа обошелся нам в $10 тыс., его делала российская компания «Аэро». Еще $10 тыс. мы потратили на изготовление мультимедийных киосков. Нам удалось найти очень крутых ребят в Эссекссе, в часе езды от Лондона, которые взялись за эту задачу и все сделали на очень высоком уровне. Вообще это невероятная история, двое парней делают очень крутые технические устройства в сарае на ферме. Двое таких «левшей», которые опережают время, да еще и по каким-то необъяснимым причинам делают все за супер адекватные деньги. А рядом с сараем пасутся овцы. — А зачем вам нужен был дорогой офис? Дмитрий: Мы сняли офис в пафосном месте, потому что четыре из пяти лейблов, которые продают музыку, были там в радиусе 500 метров. Затащить их к нам в офис было сложно, но каким-то невероятным образом у нас это получалось. И все были в восторге, рассматривали наши киоски, возлагали на них большие надежды. Sony, как они позже признались, приводили на переговоры переводчика с русского языка, который слушал, о чем мы говорили между собой. Как раз в то время музыкальная индустрия отказывалась от DRM (Digital Rights Management), и стало возможным скачивание музыки напрямую. Забавно, что первыми договор с лейблами подписал Apple, а вторыми были мы. К моменту, когда мы начали вести переговоры с аэропортами, в проект вложили $800 тыс. У нас появился инвестор — банк «Открытие». — Как вы на них вышли? Дмитрий: Мы потратили $200-300 тысяч своих денег — на разработку софта, магазин музыки на сенсорном экране, плюс рекламный блок, который мы сделали чувствительным к локации. Естественно, мы рассчитывали на привлечение инвестиций. Я взял это на себя. Мы посетили 24 инвестора, пять из них пообещали дать денег, дал в итоге один — «Открытие». Для них это был первый опыт венчурного инвестирования. Я до сих пор всем говорю, что 25-50 инвесторов — это нормальный пул, который придется обойти, каждый раз с той же пассионарностью рассказывая о том, почему вы хотите делать именно это. И нужно быть готовым к тому, что в процессе due dill произойдет что угодно, и часть инвесторов отвалятся. — Во сколько вас тогда оценили? Дмитрий: Примерно в $4-5 млн, порядок такой. Мы понимали, что нам пора подписываться с аэропортами, потому что для привлечения следующих инвесторов MVP недостаточно. Нам все говорили «Ну какой вам Хитроу», что там все очень консервативные, бюрократичные и так далее. Но мы тогда были смелыми, выросли в среде, которая не признавала кастовости или ограничений, поэтому пошли в Хитроу напролом. Нашли менеджера, контакты и приехали на встречу. В Англии тогда было проще получить информацию и вообще выйти на контакт с аэропортом, чем в России. Мы достаточно быстро проскочили первый этап, начали обсуждать детали, но процесс затянулся. Тогда мы нашли человека в Риме и зажгли его идеей, что можем поставить такие киоски в аэропорту Рима раньше, чем в Хитроу. И действительно, мы поставили там 24 киоска. Все шло хорошо, но, к сожалению, проект не выстрелил. Мы столкнулись с кризисом 2008 года, очень сильно упал рекламный рынок. Мы не смогли привлечь следующий раунд, хотя у нас были договоренности с Mint Capital. Пытались тянуть проект на свои деньги, но нас хватило на несколько месяцев. То есть несмотря на то, что мы встали в аэропорт, у нас появились первые рекламные клиенты и модель заработала, мы не смогли пережить кризис. Про новый старт и молодых предпринимателей — Вы ушли в большой минус? Дмитрий: Когда вы начинаете тянуть что-то на свои деньги, вы обычно выходите не в просто в минус… а в минус и с долгами. Я потом отдавал долги пару-тройку лет. — Что вы делали дальше? Дмитрий: Вернулся в Россию. Тогда стали появляться облачные редакторы, все стали переходить на Google. И у меня возникла идея, что нужно вернуться к «Лексикону», к работе над «офисами», потому что это очень большой рынок — порядка $30 млрд. Один из крупнейших рынков, связанных с софтом. — Вы достаточно легко запускали новые бизнесы. Дмитрий: Времена были другие. Сегодня порог входа очень сильно вырос. Нужно гораздо больше, чем тогда, чтобы начать. Даже для того, чтобы просто зарегистрировать предприятие. Правила стали жестче. — Это хорошо или плохо, на ваш взгляд? Дмитрий: Я думаю, что не очень хорошо. Хотя я сторонник того, что все должны платить налоги, я считаю, что порог входа нужно снижать, облегчать. Во многих странах есть специальные программы для того, чтобы легко создавать стартап. Даже в Китае с его довольно своеобразной структурой есть экономические зоны типа Шэньчжэня, где вы приносите страничку текста и под эту страничку за день создаете компанию. Попробуйте то же самое проделать у нас. — Это сложнее? Дмитрий: Тут нужно потрудиться достаточно сильно. И мне кажется, что это неправильно. Нам нужна упрощенная система для стартапов, у них должны быть возможности стартовать быстрее. Цифровая экономика делается на кухне. У нас гаражи холодные, в отличие от Калифорнии, поэтому так. Цифровая экономика строится маленькими компаниями, небольшими командами, в которых 2-5 человек. Поэтому когда у нас сверху спускается цель — появление пятисот инновационных малых предприятий — это неправильно. Их должно быть не 500, а 50 тысяч, если не больше. Команда «МойОфис» Большая часть того, что делается в индустрии нового, делается стартапами. Нужно облегчать их создание и облегчать их акселерацию. — Вы много раз начинали все сначала. Наверняка вам есть что сказать молодым предпринимателям? Дмитрий: Один из моих бывших сотрудников сейчас развивает достаточно большой телекоммуникационный бизнес с офисом в Люксембурге. Он как-то сказал мне, что чтобы почувствовать, что такое собственный бизнес, нужно перечислить зарплату сотрудникам со своей кредитной карточки. Я согласен с этим — нужно прочувствовать все возможные риски и быть готовым к ним. При этом важно помнить, что нет никаких преград, все достижимо. Хотите добиться встречи с Гейтсом? С Куком? В этом нет ничего сложного. Когда нам нужны были люди из Apple, мы находили их в Англии — через LinkedIn, через общих знакомых — неважно. Главное — не видеть препятствий, и тогда перед вами откроются совершенно другие возможности. Ограничения только в голове. Все фото: предоставлены пресс-службой