Почему крупные студии начинают уставать от игр-сервисов?
Настала пора публикации финансовых отчетов, и в игровой индустрии они выдались небывало красноречивыми. По документам от трех крупнейших игровых издателей Японии, а именно, Sony, Sega и Capcom, можно сделать вывод, что крупный геймдев постепенно разочаровывается в феномене игр-сервисов. Портал gamesindustry.biz рассказал, почему.
Новости пришли сразу из трех крупных источников, и они рисуют печальную картину. Первая — Sony за 2025 финансовый год отчиталась о том, что приобретение Bungie 2022-го потеряло $765 млн ценности. Издатель также подтвердил то, о чем давно говорили чарты Steam: Marathon пока не оправдывает ожидания компании.
Вторая — Sega Sammy потеряла на покупке Rovio в 2023-м $200 млн. Год в целом стал для издателя убыточным, а некую «супер-игру», анонсированную пять лет назад, отменили. Хотя проект так ни разу и не описали хоть в какой-то конкретике, можно предположить, что Sega хотела создать собственного конкурента Fortnite.
Наконец, Capcom придерживается тактики, свойственной традиционным издателям середины 2000-х. То есть, компания выпускает преимущественно одиночные игры, иногда возрождает любимые публикой франшизы, продает копии игр по полной цене — и потом принимается за следующий релиз. Конечно, Capcom знает о таком явлении, как микротранзакции и игры-сервисы, но они не являются важным стратегическим элементом. Потому что японский издатель и без них уже девятый год подряд отчитывается о рекордной прибыл.
По факту, не только наблюдателям со стороны понятно, что вырисовывается тренд на откат к прежним экономическим моделям. Например, Sega не только отказалась от таинственной «супер-игры», но и в целом деприоритизирует free-to-play проекты; разработчиков перебрасывают на премиальные игры, выстроенные вокруг крупных IP компании. Дело не в том, что в F2P или играх-сервисах нет денег — прибыль Sega с этого сегмента возросла на 14% по сравнению с прошлым годом. Потенциал для роста есть, но его недостаточно, чтобы оправдать расход ресурсов и внимания топ-менеджмента во вред ядру издательства.
Sony, предсказуемо, не говорит о своей стратегии так прямо. Ей это ни к чему — убыток в размере $765 млн, понесенный из-за покупки студии, которая должна была стать ключевым элементом в развитии сервисов компании, говорит сам за себя. Правда, попытка Sony выйти на этот рынок в реальности стоила куда дороже. PlayStation 5 оправдала ожидания, но она столкнулась с низкой конкуренцией со стороны Xbox и не толком не нарастила базу пользователей по сравнению с PlayStation 4. Цена, конечно, не помогает, но скудную библиотеку эксклюзивов сложно игнорировать, даже при условии, что немногие вышедшие игры и впрямь (по большей части) хороши.
Отступление Sony и Sega от амбиций по производству живых сервисов — временное явление. Оно было неизбежным с момента, когда закончилась эра дешевых денег. Трата огромных средств на рискованные, но потенциально очень прибыльные предприятия, которыми и являются игры-сервисы, интересны только при невероятно низких процентных ставках. Подобные предложения резко становятся менее привлекательными, когда приходится ставить на кон свои, а не кредитные, деньги — и именно это происходит в последние годы.
У таких игр есть не только финансовая цена. Можно сказать, что ошибочная продуктовая стратегия стоила Sony многих шансов развить рынок в этом поколении. Но в целом, для индустрии, рискованная экономика живых сервисов одновременно и подпитывала, и маскировала фундаментальную проблему — безостановочный, постоянный рост стоимости и масштабов производства больших игр. ААА-проекты могут стоить сотни миллионов долларов, что заходит на территорию голливудских игр, вот только людей, готовых потратить на новенькую игру $70, не становится больше.
То есть, получается очень неудобная структура вознаграждений. Если игра стоила $250 млн в разработке и маркетинге, то ее почти гарантированно не получится окупить одними продажами. Нужен какой-то крючок, надежда, сервисный слой, внутриигровая экономика и мечта стать культурным феноменом, который продолжит печатать деньги годами. Поэтому игру делают сервисом, скрещивают пальцы и надеются на лучшее — но в большинстве случаев вселенная не исполняет желание. Неспособность контролировать расходы на разработку сделала рискованные игры-сервисы привлекательными, потому что она подорвала привычную экономику. Иначе окупить затраты продажами просто нельзя.
А Capcom, тем временем, что-то делает правильно, раз компания уже почти 10 лет бьет собственные рекорды. Вероятно, дело не в том, какие игры она выпускает, а в том, как они разрабатываются. Издатель, за некоторыми исключениями, строго контролирует бюджеты и временные рамки. Тот факт, что в Японии можно сравнительно задешево нанять опытных разработчиков, однозначно помогает, но грамотный менеджмент — неотъемлемый компонент успеха. Capcom не раз допускала ошибки, но она редко заворачивает игры на поздних стадиях разработки, когда на них уже потрачены гигантские деньги.
К тому же, Capcom — сравнительно маленькая компания. У нее нет ресурсов для того, чтобы целиком скупать другие студии и отправлять их на работу над размытыми, постоянно меняющимися концепциями в надежде, что идея сработает сама собой. Издатель итерирует технологии и инструменты, чтобы следующие проекты получали пользу от кумулятивных инвестиций, не начиная создание чего-либо с абсолютного нуля.
Хотя нынешняя игровая индустрия заметно устает от живых сервисов, нельзя забывать, почему многие студии бросили силы на их разработку; перспектива легких денег соблазнительна, но инфляция бюджетов и стагнация аудитории разрушили экономику традиционных игр для множества компаний. Ее нужно чинить, но в этом не поможет хитрая монетизация или интеграция ИИ. Исправить нечто подобное можно лишь перестановками в менеджменте проектов и, конечно, выпуском готовых, завершенных игр.