Заряженные сотрудники и чаты с котиками: как сохранить продуктивность работников в кризис
В кризис приходится принимать большое количество решений, в том числе непопулярных и непростых. К ним лучше подготовиться: определить потенциальные очаги сопротивления, проанализировать профиль сотрудников и заручиться поддержкой. Нет точной формулы, следуя которой, команда точно пройдет кризис победителями, ведь это зависит от большого количества факторов. Но изменения в мире происходят регулярно, поэтому стоит вкладываться в устойчивость. Как это сделать, в колонке для Sostav рассказала директор по управлению персоналом компании RBS Ольга Липина.
Какие сотрудники в кризис чувствуют себя комфортноЛучше всего справляются с обстоятельствами сейчас несколько категорий сотрудников:
Очень эмоционально устойчивые люди. Выявить таких сотрудников в команде поможет наблюдательность руководителя и внимание к их поведению. Об устойчивости говорит способность противостоять неблагоприятным событиям, а также поведение при конфликтах, изменениях, умение собраться и преодолеть состояние эмоционального возбуждения и быстро вернуться к состоянию душевного равновесия после стресса.Плюсы работы с эмоционально устойчивыми людьми в кризис: не поддаются панике, действуют взвешенно, распространяют своё спокойствие на других.
Адаптивные, для которых происходящее является стрессом, но в целом они могут собраться и найти силы действовать. Гибкость и адаптивность характера человека – это важное качество для выживания в меняющемся мире. Человек тысячелетиями выживал только потому, что умел адаптироваться и приспосабливаться. Для людей, способных к адаптации, могут быть дискомфортны сложные ситуации, однако, если подобрать подходящие инструменты коммуникации или стиль управления, они могут стать опорой для всей команды. Адаптивных сотрудников заметно по готовности к изменениям, способности подстроиться под новые реалии, не сильно потеряв в продуктивности. В конфликтах они умеют договориться или уступить там, где это нужно. Как правило, такой сотрудник не является лидером, скорее исполнителем, поэтому важно, чтобы с ним работал эффективный и внимательный руководитель.Плюсы работы с адаптивными людьми в кризис: хороший пример для других, что жить с новыми обстоятельствами тоже можно, возможно со всем справиться и двигаться вперед.
Те, кто возглавляют изменения во время кризисов — люди, которые расцветают во время неопределённости и сложностей. Турбулентность — это их время, сейчас они быстрее соображают, повышается их уровень энергии и мотивации, по сравнению с относительно благополучными временами. Это люди, которые немного чахнут в предсказуемости и понятных обкатанных процессах. Они редко работают десятилетиями в одной компании, если это не консалтинг, где постоянно меняются проекты. Также они довольно легко принимают изменения и радуются им, открыты и двигаются в сторону нового. Кризисное время — возможность для них продемонстрировать свою экспертизу, лидерские качества, способность решать проблемы и генерировать план действий, поэтому скорее всего, вы сразу заметите их в числе активистов, предлагающих руководству новые идеи.Плюсы работы в кризис с людьми, чья стихия - изменения: это, как правило, неиссякаемые генераторы идей, которые могут принести большую пользу организации, при этом кризис их эмоционально заряжает и стимулирует. Другие сотрудники, наблюдая и работая с такими коллегами, могу перенять их опыт и энергичный настрой.
Если больше половины вашей команды из этих категорий, у вас хорошие шансы справиться с кризисом.
Как научить сотрудников работать в условиях неопределенностиДля большинства людей кризис — это нарушение понятных механизмов работы, стресс, необходимость принимать решения и действовать в неопределённости и ситуации ограничения ресурсов. Мы никогда не знаем, как точно среагирует человек, ведь в каждой конкретной ситуации складываются разные события и обстоятельства.
Я считаю, что важно в первую очередь опираться на собственную стратегию по выходу из кризиса: что компания собирается делать — завоёвывать новые рынки, пытаться сохранить объёмы продаж или пересматривает линейку продуктов и услуг с учётом новых реалий? Исходя из стратегии, нужно определить, какие специалисты критично важны для продолжения работы, а какие задачи можно и нужно отдать на аутсорс или заморозить и сократить. Далее работаем, исходя из целей и ресурсов.
Не стоит торопиться увольнять сотрудников, каждый нанятый когда-то специалист — это затраченные ресурсы на поиск, обучение, адаптацию, мотивацию. Когда всё наладится, придётся пройти этот путь ещё раз. Предлагаю сначала проанализировать с холодной головой все вводные. Иногда можно временно перевести сотрудников на неполную рабочую неделю, тем самым освободив часть денежных средств, которые необходимы компании.
С теми, кому сложно справляться с кризисом, важно работать, но совсем необязательно «прощаться» с паникёрами — часто помогает кратковременный отпуск или отгул, перевод на удалёнку или просто разговор и поддержка. Стоит дать им возможность оправиться и прийти в себя, но обсудить при этом, что компания и руководитель ждёт от них. Важно также оценить, какую роль они сейчас играют в организации и можно ли с ними дальше работать. Если нет — это рисковая категория людей, которая негативом и паникой может влиять на весь коллектив.«Заряженным» на действия в кризис, стоит озвучить цель и стратегию компании и дать больше пространства для привнесений идей и действий. Вполне возможно, они приятно удивят. Это те, для кого кризис — время возможностей, и они отлично себя чувствуют в ситуации, когда нужно действовать, придумывать идеи.Остальных сотрудников — поддержать морально и дать ориентиры, которых компания планирует придерживаться в ближайшее время.На мой взгляд, в кризис, когда много неопределенности, важна открытая коммуникация с сотрудниками: озвучивание ситуации, в которой находится компания, план действий (хотя бы основные пункты), очные встречи, ответ на вопрос «как это касается меня» для сотрудника. Эти коммуникации должны быть регулярными. Важно убедиться, что вас правильно поняли. Также предлагаю начинать не с «что мы должны делать», а с «зачем мы это делаем».
Сейчас многие команды сократили горизонт планирования из-за неопределенности, например, устраивая планёрки не один раз в неделю, как раньше, а два раза в неделю или даже каждый день. Это помогает держать дисциплину в выполнении задач и своевременно менять тактику, если ситуация меняется.
Помогает осознанно выбирать и ставить себе на каждый день чёткий фокус — 1-2 важных дела, которые максимально влияют на результат и которые обязательно должны быть сделаны. Можно написать их на стикере и разместить на рабочем столе, чтобы всегда возвращаться к главному. Также можно добавить 3-4 задачи второго приоритета, такие рамки помогают не терять фокус и точно делать то, что важно, а не метаться хаотично между списками дел. Эти дполнительные дела — то, что обязательно нужно сделать сегодня, что точно могу сделать только я и что повлияет на дальнейшее движение проектов. Все остальные дела в списке стоят в очереди. Если успеются — отлично, но приоритет на избранных задачах.
Команды вводят традиции – создают чаты для добавления только позитивных новостей; чаты отслеживания ежедневного результата (например, плана продаж); начинают встречи с упражнения – вспомнить и назвать три хороших события, которые случились с сотрудником сегодня, это помогает успокоиться, концентрировать внимание и сохранять позитивный настрой.
Принимать решения может быть непросто – выручают мозговые штурмы, применение техник рефрейминга мышления: можно посмотреть на проблему, например, со стороны клиента, целевой аудитории, партнёров и понять какие у них сейчас запросы и какие узкие места для развития бизнеса, чтобы выработать/предложить ценное предложение и не растеряться в новых реалиях.
Также важно не торопиться с принятием решений, стараться взять тайм-аут, чтобы проанализировать все возможные варианты, совместно или индивидуально разработать план A, B, C и D, по каждому из них прикинуть риски и возможности. Обязательно подстраховаться на случай, если какой-то план не даст нужного результата или что-то изменится. Все идеи сейчас стоит собирать в копилку, ведь какая-то неочевидная мысль может выстрелить.
