Александр Енин: «Менеджмент умер. Добро пожаловать в нейроэпоху»

За двадцать лет управления IT-компанией Александр Енин прошел путь от жесткого контролера, который требовал от сотрудников «делать как сказано», до человека, который понял: его собственные ожидания — главный враг его же команды.

Интервью

За двадцать лет управления IT-компанией Александр Енин прошел путь от жесткого контролера, который требовал от сотрудников «делать как сказано», до человека, который понял: его собственные ожидания — главный враг его же команды. Он руководит студией, в которой работает 250 человек, продукты которой знают 180 миллионов пользователей, но его последняя книга «Нейроменеджмент» не о том, как построить успешный бизнес. Она о том, почему успешные руководители так часто оказываются одиноки в своем успехе, и что с этим делать.

Мы встретились, чтобы поговорить о провалах, которые важнее побед, о невидимых границах нашего понимания других и о том, почему единственный способ управлять людьми — это перестать пытаться ими управлять.

— Александр, в вашей книге есть момент, который меня поразил. Вы пишете, что написали книгу, а потом поняли, что она не делает вашу работу проще. Расскажите об этом.

Это была жестокая минута. Я написал книгу, чтобы передать опыт, ведь у меня за плечами были успешные проекты, деньги, признание. Я знал, что могу научить других, но когда я закончил и задал себе честный вопрос — «стало ли мне легче управлять?» — ответ был «нет». Те же кризисы, те же проблемы, та же неопределенность.

Я начал раскручивать этот парадокс. И пришел к выводу, от которого до сих пор мороз по коже: менеджмент — это не совсем наука, потому что на уровне межличностного взаимодействия мы уверены, что понимаем друг друга, но это иллюзия. Мы понимаем друг друга ровно настолько, чтобы договариваться о встречах и дедлайнах, а когда речь заходит о мотивации, доверии, выгорании, то мы просто проецируем себя на других и злимся, когда они не совпадают с нашей картинкой.

— Вы используете слово «проекции». Что вы имеете в виду?

Это фундаментальное свойство нашего мозга, так как у нас нет прямого доступа к чужому сознанию. Мы можем только интерпретировать внешние сигналы, к которым относим слова, мимику, действия, и достраивать недостающее из себя. Мы не видим другого человека, а свою версию его. Я приведу пример из книги, который меня самого когда-то потряс. Есть статистика страховой компании: 46% пациентов врут врачам о том, курят они или нет. Не о чем-то постыдном, а просто о курении. Если люди врут тем, кто их лечит, что они говорят начальнику о реальных причинах срыва сроков? Они говорят то, что нужно сказать, чтобы сохранить лицо, а мы, руководители, берем эту информацию, пропускаем через свои фильтры и принимаем решения, основанные на фантомах.

— И как с этим жить?

Принять, что вы никогда не будете понимать людей до конца и перестать требовать от них, чтобы они соответствовали вашим ожиданиям. Звучит просто, но это самое трудное, что я сделал в своей карьере. Например, был случай: один из моих ключевых разработчиков начал жестко саботировать проект. Я думал, что выгорел, поэтому отправил в отпуск. Вернулся, то то же самое. Для меня это был целый квест: я начал разбираться. Оказалось, его уникальные способности не были востребованы в новом проекте, так как он чувствовал себя ненужным. Для мозга это сигнал угрозы выживанию, поэтому я переформулировал его зону ответственности. Саботаж прекратился. Я бы никогда этого не увидел, если бы продолжал злиться и считать, что проблема в нем. Я увидел, потому что перестал проецировать и начал наблюдать.

— В книге вы вводите понятие протомотивов. Это ваша попытка найти что-то универсальное в том, что движет людьми?

Да. Я искал эволюционные предпосылки появления человеческого мозга. Зачем эволюции понадобилось такое сложное устройство? Ответ, чтобы адаптироваться к обществу. Без этого мы не можем реализовать свой генетический потенциал. Отсюда первый протомотив — нужность. Желание влиться в группу, получить обратную связь. Мы не можем быть счастливы среди людей, которым безразличны. То есть, это не метафора, это эволюционная программа. Второй — целостность. Мы все разные, и это позволяет каждому по-своему взаимодействовать с миром. Целостность есть некий баланс между запросом общества и нашей способностью ему соответствовать, поэтому когда этот баланс нарушен, мы чувствуем внутренний дискомфорт. Третий — справедливость. Мозг создает иллюзию свободы воли, чтобы разорвать бесконечную цепь причин и следствий, сделать нас «авторами» своих поступков. То есть, без этой иллюзии не было бы чувства справедливости, а без него цивилизованное общество не может существовать.

— Вы часто говорите, что эмпатия без сознательности разрушительна. Что вы имеете в виду?

Чистая эмпатия — это когда ты тонешь в чужих чувствах. Ты понимаешь, что человеку больно, но не знаешь, что с этим делать. Ты начинаешь жалеть, утешать, вытирать сопли, а проблема остается. Я был свидетелем, как в 2022 году большой IT-коллектив узнал о мобилизации. Люди плакали, истерили, паниковали. Голая эмпатия выплеснулась наружу в самом неприглядном виде, а маяками стабильности стали те, у кого был развит эмоциональный интеллект, то есть, сплав эмпатии и сознательности. Они смогли взять под контроль свои чувства и найти подход к объятому тревогой коллективу. не жалели, а действовали.

— Где проходит грань между мотивацией и манипуляцией?

Это вопрос не намерений, а итога. Не важно, что ты делаешь, важно, как меняется отношение к тебе. Если доверие падает, то в глазах человека ты манипулятор, если растет, то мотиватор. В нашей среде есть понятие «серых компетенций». Умения использовать хитрость, коварство в работе. От продажника их ожидают. Никому не нужен биздев, который может только рассказывать правду-матку, поэтому вопрос о приемлемости манипуляций — это вопрос о мере, а мера вещь сугубо индивидуальная.

— Как самому руководителю не выгореть, отдавая столько энергии на понимание других?

Аффирмации и попытки «настроить себя» являются фикцией. На первый план выходит вопрос банальной энергии. Да, можно найти силы, чтобы продержаться короткий период. А месяцы, годы? Секрет в поиске своей антихрупкости, как у гидры, у которой на месте отрубленной головы вырастает две. Какой тип трудностей вас не угнетает, а наоборот раззадоривает? Когда вы найдете свою антихрупкость, вы сможете найти задачу, где будете продавать умение ее решать. И тогда, какой бы ад ни происходил, у вас будет хватать энергии.

— «Красный флаг» в поведении сотрудника, который видит только нейроменеджер?

Критиканство. Раньше я считал это проявлением неравнодушия. Ведь такие сотрудники объясняют свое желание фокусироваться на минусах тем, что им не все равно. А у кого поднимется рука выгнать того, кто хочет, чтобы получилось хорошо? Но эволюционные предпосылки нашего поведения заточены не на эффективность, а на приспособляемость. Критиканы могут решать задачи мимикрии под вовлеченных сотрудников, а на результат им все равно. Я проанализировал их работу и увидел, что коллектив тратит титанические усилия, чтобы победить их скепсис, но в успех эти усилия не конвертируются. Теперь я без сожаления расстаюсь с теми, кто свою полезность видит только в том, чтобы рассказывать «как не надо». Вовлечение все-таки, больше желание взять ответственность, чтобы сделать как надо.

— И последний вопрос. Вы написали книгу, в которой нет готовых решений. Вы не боитесь, что читатели разочаруются?

Я боюсь другого, что они прочитают и подумают, что раз нет решений, то и читать нечего, но решение есть. Оно просто не в книге, я бы сказал, что оно в их голове. Книга — только зеркало, как в «Кунг-фу Панде» *смеется*: По разворачивает свиток, ожидая увидеть инструкции, а видит свое отражение, чтобы стать непобедимым, нужно было не знание приемов, а умение разглядеть себя. То же самое с управлением. Если бы существовал «Свиток лидера», он был бы пустым. И это не поражение, это зрелость. Признание того, что единственный способ управлять другими, начать с себя.