Сколько зарабатывают айтишники и многие ли из них уехали за рубеж

В начале очередной приемной кампании обнародован рейтинг российских вузов, после окончания которых IT-специалисты получают самую высокую зарплату. Так, по данным SuperJob, от 150 тысяч могут получать выпускники региональных учебных заведений, до 300 тысяч и больше - некоторых столичных. Такие зарплаты - миф или реальность? Об этом в интервью "РГ" с Алексеем Клевцовым, учредителем одной из уральских IT-компаний.

Алексей, айтишник сегодня действительно может рассчитывать на такую высокую зарплату?

Алексей Клевцов: Если открыть любой рекрутинговый портал, то увидим, что там действительно много предложений с зарплатами 200-300 тысяч рублей. Так что это не редкость.

Другое дело, что такой уровень касается определенной группы специалистов, он не распространяется на всех, кто работает в IT. Так, руководители проектов и технические архитекторы, которые умеют проектировать и внедрять крупные системы, могут зарабатывать и больше 300 тысяч рублей. Разработчик, способный участвовать в создании сложных информационных систем, вполне может получать 200-300 тысяч, а иногда и выше. Но, к примеру, консультант, хорошо разбирающийся в пользовательской части 1С, скорее всего, будет иметь потолок зарплаты в 100-150 тысяч.

Могу поделиться личными наблюдениями: самый большой доход получают те, кто умеет совмещать две компетенции. Глубокие технические знания и понимание предметной области. Кроме того, понимание задач бизнеса и способность брать на себя ответственность за проект в целом.

А диплом "успешного" вуза при приеме на работу для вас важен? На что вы в первую очередь обращаете внимание?

Алексей Клевцов: Если честно, мы не придаем большого значения, какой диплом у человека, престижного вуза или нет. У нас работают специалисты, окончившие совершенно разные высшие учебные заведения.

А для тех, кто приходит не сразу после студенческой скамьи, основной принцип такой: если человек мог добиваться результата на предыдущих местах работы, то с высокой долей вероятности он сможет успешно работать и у нас. Если это программист - мы просим показать продукты, которые он разрабатывал, или конкретные достижения. Всегда стараемся смотреть на фактические результаты.

Интересно, а на личную информацию при приеме обращаете внимание?

Алексей Клевцов: Признаюсь, нас мало интересует, что человеку нравится, какие у него интересы, мы не грузим его психологическими тестами - нам важно, как он работает. Но при этом обращаем внимание на то, насколько человек ориентирован на помощь другим, получает ли он от этого удовлетворение. Потому что вся наша работа строится на помощи клиентам, и, если человек это делает через сил, он просто не сможет продуктивно трудиться.

И как выстраиваете тактику и стратегию работы с сотрудником, после устройства на работу? Вам ведь важно, чтобы его не переманили конкуренты, чтобы он не уехал за рубеж.

Алексей Клевцов: "Бегство айтишников за рубеж" не носит массовый характер, как это нередко преподносят в СМИ, таких случаев на моей памяти было не больше двух.

А что касается отношения к сотрудникам. Признаюсь, к нам редко приходят специалисты, которые уже полностью готовы к работе. Может пройти год или два, прежде чем человек по-настоящему "войдет в курс дела" и сможет эффективно трудиться. Поэтому стараемся активно помогать. К слову, почти все руководители в нашей компании выросли изнутри, начиная с самых простых должностей, включая, кстати, и меня самого.

Что касается ситуации, когда наших специалистов переманивают конкуренты - да, такое бывает. Но мы на это смотрим трезво: нужно создавать среду, в которой людям хочется работать.

Конкуренция на рынке IT-специалистов сегодня велика? Кого не хватает, а кого в избытке?

Алексей Клевцов: Сложнее всего найти руководителей проектов и технических отделов. Это связано с тем, что такие специалисты должны совмещать в себе два ключевых качества: они должны быть хорошими управленцами и одновременно обладать достаточным уровнем технической компетентности. Если вдуматься, хорошие управленцы сами по себе - уже редкость. Хорошие технические специалисты - тоже нечастое явление. А человек, который объединяет оба эти качества, становится, по сути, очень редким феноменом. Он всегда может устроиться, адаптироваться и при желании продвинуться по карьерной или профессиональной лестнице.

Чем на ваш взгляд отличается работа в IT-компаниях за рубежом и в России?

Алексей Клевцов: Вы знаете, на этот вопрос невозможно однозначно ответить, потому что он имеет столько же ответов, сколько существует стран.

Вот какое мнение у меня сложилось из разговора с коллегами, которые работают за рубежом. Отличия заключаются не в выполнении работы, а скорее в организации, культуре взаимодействия и в законах о труде.

Условно говоря, настройка сервера Microsoft Exchange будет одинаковой как в России, так и в любой зарубежной компании - с технической точки зрения здесь нет никакой принципиальной разницы. Но что касается культуры и организации работы, то, например, в Великобритании люди, как правило, очень четко соблюдают инструкции, графики и регламенты. В этом они ближе к японскому подход: высокое внимание к деталям, дисциплина, уважение к установленным процедурам. В Индии, наоборот, на формальные регламенты и расписания часто смотрят куда свободнее, ориентируются больше на гибкость и обстоятельства. Америка находится где-то посередине. Там многое зависит от конкретной корпоративной культуры. В большинстве компаний стараются соблюдать порядок, но не настолько жестко, как в Британии или Японии. Есть место для гибкости, особенно если это способствует результату.

Различается и стиль управления. Например, в российской практике вполне допустимы жесткие разговоры с подчиненными, особенно если сотрудник не укладывается в сроки или делает работу недостаточно качественно. Иногда руководитель может повысить голос, надавить, эмоционально "встряхнуть" человека - это воспринимается как часть управленческого процесса. В США подобное поведение может привести к обвинениям в создании токсичной рабочей атмосферы и даже к судебному разбирательству.

Существенное различие есть и в подходе к рабочему и личному времени. В американских компаниях, например, не принято задерживать сотрудника после окончания рабочего дня, звать его на совещания в нерабочее время или просить "посидеть еще немного". Такие действия могут быть восприняты как давление или даже как элемент трудовой дискриминации.

При этом в США большинство сотрудников, особенно в небольших компаниях, работает по принципу "at-will" (по доброй воле). В этом случае увольнение сотрудника может произойти буквально за один день. Человек приходит на работу утром, а ему говорят: "Спасибо, с сегодняшнего дня вы у нас больше не работаете". Иногда при этом выплачивается небольшая компенсация, но ее могут и не выплатить - это вопрос исключительно порядочности работодателя, а не юридической обязанности. С другой стороны, и сам сотрудник может в любой момент просто прислать сообщение: "Я больше не выйду, нашел другую работу", - и это тоже будет в рамках допустимого.

В России, как вы знаете, другой подход к этому вопросу.

Часто говорят, что в России одни из самых сильных IT-специалистов в мире, или это нам так хочется думать?

Алексей Клевцов: Знаете, я разговаривал с двумя руководителями IT-компаний, работающих в США. К сожалению, они не подтвердили гипотезу об этом. По их словам, все в большой степени зависит от конкретных людей, их компетенций и коммуникативных качеств.

При этом они отмечают, что уровень профессиональной подготовки у российских специалистов может быть действительно высоким и даже превосходить квалификацию некоторых иностранных коллег. Однако это - частные случаи. Как и в любой конкуренции, выживает сильнейший. В случае с IT это означает - наиболее компетентный и профессионально подготовленный специалист.